9 страница. Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно начать осуществление всех мероприятий

Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно начать осуществление всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских условиях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования с обеих сторон следует с достаточной тщательностью осуществлять отбор новых работников. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода.

На рис. 4.2.6 показаны взаимосвязи, важные для кадрового планирования, на примере введения организационно-технических новшеств.

.............................

Рис. 4.2.6. Взаимосвязь нововведений с кадровым планированием

Планируя привлечение персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.

К категории временных относятся работники, нанимаемые по контрактам на определенный срок, запятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных посреднических фирмах временной занятости или привлекаемые па основе договоров об аренде работников - лизинг персонала.

Основными мотивами обращения работодателей к временной рабочей силе являются:

потребность во временном замещении вакансий до найма постоянного работника или перехода временного работника на это место на постоянной основе;

необходимость в дополнительной рабочей силе в период подъема экономики;

нужда в работниках для реализации новых проектов;

необходимость замены постоянных работников в отпускной период или в связи с их болезнью;

выполнение работ, на которых нецелесообразно использовать штатных работников.

Так, например, в периоды освоения нового оборудования многие фирмы для эксплуатации нового оборудования и обучения постоянного персонала прибегают к помощи временных работников. Все чаще их нанимают через специализированные посреднические компании, которые имеют постоянный контингент работников и отвечают за уровень их квалификации.

В переходный период работа может быть организована следующим образом: компания приглашает на временную работу преподавателя, который обучает штатных инструкторов предприятия (учреждения); затем для сотрудников организуются кратковременные курсы по переподготовке с отрывом от производства, а па их место приглашают временных работников.

Возможна и другая схема: временные работники полностью осваивают и налаживают работу нового оборудования, после чего обучают постоянный персонал прямо на рабочих местах.

Из приведенных примеров ясно, что в таких условиях заметно возрастают требования к уровню квалификации. Это привело к перестройке работы компаний, специализирующихся на найме временных работников. Одним из важнейших профилей их деятельности стала организация учебных курсов как для своего персонала, так и для фирм-клиентов.

II. Планирование использования кадров - следующий этап процесса кадрового планирования.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека па том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма и др. Таким образом, необходимо обеспечить контроль за созданием всех необходимых условии труда на рабочем месте, обратную связь между планированием штатов, труда и производства. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервирование на предприятии подходящих рабочих мест.

Другим аспектом планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Свое логическое дополнение штатное расписание имеет в виде плана по замещению штатных должностей, содержащего информацию о том, какие работники занимают какие должности. План по замещению штатных должностей является важнейшим инструментом для планирования использования кадров вместе с информацией от анализа рабочих мест, имеющихся анкетных данных, характеристик проведения внутризаводского конкурса на замещение вакантных должностей и собеседований. На этой основе можно проводить такую политику, которая будет максимально близка к цели использования нужного человека на нужном месте.

Число праздников (выходных), продолжительность оплачиваемых отпусков разнонаправленно воздействуют на издержки и прибыль фирмы. Сегодня, согласно российскому законодательству, установлено определенное количество оплачиваемых праздников и оплачиваемых отпусков. Фирма может желать быть щедрой в этом отношении, но эмпирическими исследованиями показано, что это будет выплата денег, не обеспечивающая соответствующего роста производительности и поэтому оказывающая серьезные воздействия на эффективность деятельности фирмы.

III. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Под сокращением числа занятых или высвобождением работников принято понимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет вперед, организация получает возможность балансировать потребностью в персонале в различные периоды (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Планомерный подход к решению вопросов сокращения персонала дает возможность работникам адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Общая модель планирования человеческих ресурсов, адаптированная для структурных изменений на предприятиях, показана на рис. 4.2.7. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.

...................................

Рис. 4.2.7. Планирование персонала, адаптированное для структурных изменений в организациях

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.) являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным.

Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых па экономическую, социальную эффективность деятельности фирмы должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. В целях избежания конфликтов и с точки зрения экономической целесообразности сокращение персонала целесообразно осуществлять по штатным единицам, по при этом не должно быть нарушений закона. Расходы, связанные с сокращением штатов, необходимо минимизировать. Оно не должно привести к ухудшению производственного климата, к потере престижа фирмы.

Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя допускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные решения.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (сокращение сверхурочных часов, введение неполного рабочего дня и др.), перевод на другую работу, прекращение приема па работу (рабочие места, высвобожденные в результате естественной текучести, не заполняются), стимулирование увольнения по собственному желанию (досрочное увольнение на пенсию с соответствующей денежной компенсацией, оказание поддержки в поисках нового рабочего места, денежная компенсация).

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Каждая фирма, предприятие, кроме того, на случай неизбежных увольнений должна иметь правила урегулирования конфликтов, полное представление о существе законов, гарантирующих защиту от незаконных увольнений, и сценарий действий по сокращению штатов, отвечающие различным ситуациям.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в-четвертых, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

IV. Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятии по сохранению соответствующего уровня знании у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Предметом планирования и является заблаговременное планирование обучения по возможности на более длительный срок. Исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках иной квалификации, которую можно учесть, например, посредством планирования преемственности, а также с помощью организационно-технического планирования, и принимая во внимание также профессиональные стремления работающих на предприятии молодых кадров, можно составить индивидуальные планы развития, в которых определяются конкретные меры по внутри- и внезаводскому обучению и повышению квалификации. Другим и весьма широким полем планирования повышения квалификации кадров является индивидуальное совершенствование с целью адаптации имеющихся знаний к изменившимся запросам на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария. При этом очень важно тесное увязывание кадровых и образовательных мероприятий. Отделы кадров и отделы подготовки кадров действуют до сих пор изолированно друг от друга. При этом ответственные за производственное обучение часто не знают потребностей в обучении и повышении квалификации в количественном плане или потребностей и пожеланий качественного характера, относящихся к рабочим местам, предприятию и работникам. Именно планирование потребности в рабочей силе, а также рекомендации экспертов относительно развития потенциала у членов трудового коллектива и их заинтересованности в образовании могут дать важные указания для определения параметров образовательных учреждений и мероприятий, для их внутри- и внешнезаводского проведения, подбора и повышения квалификации.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации, мотивации и мобильности.

V. Планирование сохранения кадрового состава также выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования.

Имидж фирмы и микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере условий труда (производственно-социальная инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, директивы по осуществлению выборов, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно, ведь она имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации или в учреждении. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих должны быть созданы условия, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению предпринимательских целей, то нельзя отказывать социально ориентированному кадровому планированию от планирования сохранения кадров.

План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям:

проблемы с оплатой - увеличение уровня оплаты труда до конкурентоспособного; улучшение структуры оплаты с целью ликвидации неравенства; изменение систем оплаты труда для уменьшения чрезмерных колебаний; внедрение процедур, более определенно связывающих вознаграждение с усилиями или уровнем исполнения;

уход работников для продолжения своей карьеры - предоставление лучших возможностей карьеры и обеспечение информации о них для работников; применение политики "продвижения изнутри" и внедрение более систематизированных и справедливых процедур продвижения; намеренный отбор работников, не желающих продвигаться выше своего первоначального положения;

уход работников из-за конфликтов - внедрение более эффективных процедур консультирования, участия в управлении и работы по жалобам; улучшение коммуникаций при помощи таких средств, как командные "летучки"; использование методов разрешения конфликтов и построения команды в программах развития организации; реорганизация работы и обустройство офисов и цехов с целью увеличения согласованности в группах; обучение менеджеров подходам, позволяющим улучшить отношения с работниками;

обеспечение более точных описаний рабочих мест и спецификаций, а также улучшение процедур набора и отбора с целью обеспечения соответствия отобранных работников этим спецификациям; обеспечение у кандидатов реалистичного представления о будущем роде занятий, оплате и условиях работы, развитие лучшей индукции и программ начального обучения;

нехватка персонала - улучшение набора, отбора и обучения людей; внедрение лучших методов планирования и расписания работ для сглаживания пиковых нагрузок;

изменения требований к работе - процедуры отбора и продвижения, при которых обеспечивается соответствие способностей индивидуумов требованиям, предъявляемым к выполняемой ими работе; обеспечение адекватного периода обучения или адаптации при изменениях условий работы; адаптация систем оплаты по результату труда для устранения чрезмерной дискриминации работников с коротким стажем работы;

потеря нестабильных новобранцев - уделять больше внимания набору во избежание отбора нестабильных индивидуумов; анализ характеристик претендентов с вероятной склонностью к нестабильности и использование этого анализа для просеивания кандидатов.

VI. Планирование расходов по содержанию персонала играет важную роль при принятии предпринимателями любых решении. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового планирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством округленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.

В то время как относительно ограниченные основные инвестиции тщательным образом контролируются (как правило, с позиций рентабельности), до сих пор инвестиции и инвестиционные запросы в сфере содержания персонала рассматривались в весьма недостаточной степени.

Значительный прирост производительности достигается, по мнению экономистов, благодаря мероприятиям, связанным с обучением и повышением квалификации работополучателей, росту уровня их знаний. Однозначно признается и тот факт, что кадрово-плановая деятельность и связанные с этим расходы на создание производственно-трудовых условий, вызывающих чувство удовлетворенности, а также целенаправленное использование кадров не только решительным образом улучшают психологический микроклимат на предприятии, но и создают очевидные преимущества в плане конкурентоспособности по сравнению с другими предприятиями вследствие стабилизации состава работающих. Конкуренты, имеющие недостатки в планировании, выражающиеся в сверхурочных часах (оплата сверхурочной работы), в неудовлетворительных производственно-трудовых условиях (надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, грязь, шум), в высокой текучести рабочей силы (большие расходы на привлечение новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы на инструктаж для нее и на все, что связано с освоением новой работы), в браке и простоях на производстве из-за неправильной организации производства и неэффективного использования рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости, производственном травматизме, наступлении ранней инвалидности, несут, разумеется, убытки, которые выражаются в более высокой себестоимости продукции по сравнению с их конкурентами.

При продажах фирм во всевозрастающей степени делаются попытки оценивать и ее так называемый человеческий капитал. Имидж любой фирмы не в последнюю очередь характеризуется качеством работающих на ней, качеством производственно-трудовых отношений.

Вне всякого сомнения, было бы лучше рассматривать ценность фактора труда на каком-либо предприятии не только в рамках переговоров о продаже. Как для реалистического осуществления долгосрочных кадровых мероприятий и планирования, так и в качестве инструмента для контроля за экономической и социальной эффективностью кадровых, учебных и трудовых планирующих мероприятий необходимы регистрация и предвидение связанных с этим расходов и динамики их развития. Правда, и на это необходимо указать настоятельным образом, нельзя обойтись здесь только соображениями о стоимости и выгоде чисто производственно-хозяйственного рода. Следует также принимать во внимание ценности и влияние инвестиций на человеческий и основной капитал предприятия. Полученные таким образом значения в рамках планирования расходов на обеспечение кадров можно было бы обработать и использовать для создания системы внутрипроизводственных социальных индикаторов. Наряду со сравнимыми экономическими показателями (оборот, товарность продукции, прибыль и т.д.) они могли бы стать существенной помощью для руководства предприятиями в процессе принятия решений и вынесения оценок.

VII. Планирование производительности призвано установить:

1. Программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:

структурные факторы;

совершенствование организации управления и труда;

совершенствование организации производства: механизация или автоматизация;

обучение;

использование материальных стимулов: схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли;

развитие трудовой мотивации: переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении.

2. Цели производительности или эффективности:

отношение оплаты труда или всех издержек занятости к доходу от продаж;

объем продаж на каждого работника;

отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда;

оплата труда или трудовые издержки па единицу продукции;

отношение издержек занятости к добавленной стоимости;

отношение нормированного времени к фактически отработанному.

Выделяют следующие стадии кадрового планирования:

1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных потребностей.

2. Определение стандартов качественного выполнения работы.

3. Оценка внешней среды.

4. Оценка внутренней среды.

5. Выявление проблем.

6. Выработка кадровой стратегии.

7. Оценка и уточнение воздействий.

8. Периодическая переоценка стратегии.

Взаимозависимости в реализации стадий кадрового планирования представлены на рис. 4.2.8.

..........................................

Рис. 4.2.8. Взаимозависимости в кадровом планировании

Как свидетельствуют многочисленные обследования, на предприятиях нашей страны есть разрозненные направления кадровой политики, но нет кадрового планирования. Под углом укрупненных блоков планирования есть, да и то не всегда, меры по решению кадровой проблемы, но нет базы для принятия решении, нет увязки с реальными потребностями производства и оценкой кадровых источников, хотя элементы всех блоков планирования существуют.

Первый блок кадрового планирования должен ответить на вопрос: что нужно производству? Но как па него можно ответить, если в условиях совершенно неопределенной экономической ситуации предприятия не имеют хозяйственной стратегии, осуществляют планирование по-прежнему "от достигнутого" (причем с учетом манипулирования с цепами и в сторону уменьшения объемов производства). Нет изучения тенденции рынка и прогнозирования спроса на продукцию (зачем, если берут и так?). Уже здесь заключены все пороки того, что могло бы претендовать на кадровое планирование. Многие предприятия имеют планы освоения новой техники, проекты реконструкции производства и т.п. Но при разработке проектов реконструкции и технического перевооружения основное внимание, как правило, уделяется организационно-техническому совершенствованию, в то время как вопросы проектирования кадрового состава, который будет работать на вновь вводимом оборудовании, остаются в тени.

В основе любых вариантов кадрового планирования лежит расчет потребности в рабочей силе. Обследования показывают, что, не говоря о качественном аспекте, на предприятиях нет четкого представления и о количественной потребности. Крайне неудовлетворительно оцениваются внутренние источники квалифицированной рабочей силы. Обследования показали отсутствие четко налаженной системы учета образовательного потенциала кадров. Следовательно, из ресурсного блока возможного кадрового планирования выпадает главное - оценка потенциала развития. Естественный результат неучета внутренних ресурсов - завышение дополнительной потребности в кадрах. Впрочем, при тех экономических отношениях, которые имелись между предприятиями и учебными заведениями, это не имело особого значения (для предприятий!). Но при развитии рыночных отношений положение не может не измениться. Иначе программы по решению кадровой проблемы (наём, подготовка и т.д.), лишенные реальной расчетной базы, повисают в воздухе.

4.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ

Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой не одноразовый, а перманентный процесс. При этом речь должна идти о циклах планирования, которые вытекают из стратегии развития организации, определенной руководством организации и контрольными органами. Часто к стратегическому планированию относятся не слишком серьезно, считая его "инструментом обязаловки и оправдания просчетов". Эта неправильная оценка неизбежно ведет к неуверенности в действиях и усложненной предпринимательской активности, в которой трудно разобраться.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: