10 страница. Различие между классическим и современным пониманием стратегии заключается в отказе от ее рассмотрения как технократического инструмента планирования и

Различие между классическим и современным пониманием стратегии заключается в отказе от ее рассмотрения как технократического инструмента планирования и перехода к тому, что планирование стратегии должно постоянно заниматься изучением рынков, их изменением и вытекающими из этого процессами приспособления и обучения. Требуется не разовый большой успех, а в большинстве случаев постепенное улучшение существующих сделок с целью сохранения или создания стратегических преимуществ конкурентной борьбы по отношению к отечественной и иностранной конкуренции (рис. 4.3.1).

Рис. 4.3.1. Классическая и современная версии стратегического планирования

Классическое понятие стратегии основывается на инвестиционном образе мышления (Portfolio). В соответствии с этим ресурсы предприятия (например, сырье, сотрудники, машины, капитал) используются с предназначением перспективного улучшения видов на прибыль - даже если в настоящее время это ведет к убыткам - с целью создания будущих потенциалов прибыли (инвестиция); исчерпывания имеющихся в данное время потенциалов прибыли (так называемое исчерпывание "дойных коров"); выхода из сфер, которые ни в настоящее время, ни в перспективе не имеют шансов па получение прибыли (сокращение инвестиций) (см. рис. 4.3.2).

.................................

Рис. 4.3.2. Классическое понимание стратегии

Относительная доля рынка обозначает соотношение собственная доля рынка к доли рынка самого главного конкурента. В этом случае в центре внимания находятся сумма чистой прибыли, списании и отчислений в резервы. Однако часто этот строго количественный и соотнесенный с одноразмерными главными осями метод подходит лишь для грубых аналитических целей. Известная во всем мире консультационная фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную идею Portfolio и очень существенно дополнила ее путем введения качественных критериев оценки, куда могут быть включены аргументы самых различных взаимосвязей (политики, техники, коммерсанты, экономисты, социологи, юристы и т.д.) (см. рис. 4.3.3).

...............................

Рис. 4.3.3. Модель стратегии инвестиционного образца (по Маккинси)

Мультиразмерпость главных осей требует, однако, систематически и аналитически учитывать множество предпринимательских факторов, и прежде всего факторов окружающей среды. Это поддерживает способность к критике и реалистичный образ мышления при стратегическом планировании.

Инвестиционный образ действия должен позаботиться о трансферте невыгодных продуктов (рынков) в выгодные. Эта предпосылка находит свое подтверждение прежде всего на предприятиях с широким профилем продукции. При этом на верхнем уровне организации часто речь идет о чисто финансовых холдингах, которые, так сказать, технократически заботятся о равновесии между сделками, потребляющими наличный расход, и сделками, в результате которых образуются наличные средства.

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегии (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.

Кроме возможного конкурентного давления (исключение составляет, например, государственная монополия) все более значительную роль приобретает скорость технического прогресса, в связи с которой амортизационные периоды, например для технических установок, машин, компьютеров и т.д., резко сократились за последние 20 лет.

В информационном обществе с огромными дигитализированными, частично управляемыми с помощью сателлитов сообщениями, содержащими изображения и управляемые данные для технических установок, краткосрочность будет и далее возрастать. Здесь действует принцип: "У кого есть данные, тот и властвует!"

Поэтому современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития (см. рис. 4.3.4). При этом на переднем плане стоит поиск пути, базирующийся в первую очередь на существующих персональных, технических средствах производства, управляемых с помощью ЭВМ процессах и финансовых ресурсах. При этом с целью сохранения стратегической гибкости предпринимается попытка избежать путей, которые могут завести в тупик.

Рис. 4.3.4. Фазы развития стратегического планирования

Форсирование поиска новых возможностей развития бизнеса осуществляется посредством ограниченного количества представлении о цели. При этом учитываются не только количественные, но прежде всего качественные аспекты. Качественные представления о цели соответствуют по их характеру мировоззрению, которое возникло из понимания собственной культуры фирмы. Сформулированные в виде ведущих идей, они способствуют тому, что вытекающие из наличия существующих ресурсов стратегии конкурентной борьбы и инвестиций ориентируются в перспективе на желаемое направление. Примеры для ведущих идей:

высокая инновационная сила в производстве;

способность быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам окружающего мира;

проработавший много лет состав сотрудников с высокой идентификацией со своим заданием и хорошим потенциалом для загруженности, восприимчивостью ко всему новому.

Стратегическое планирование реализуется в виде фаз не только в течение года, но также и в том случае, если оно имеет характер долговременного перманентного процесса (см. рис. 4.3.5).

................................

Рис. 4.3.5. Фазы процесса стратегического планирования

Первый шаг - описание исходной ситуации и стратегических проблем - представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы па вопросы:

как проявляют себя изменения па релевантном рынке?

каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)

существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых предприятий, интенсификация существующей деловой активности.)

как выглядят рынки сегодня и как они будут выглядеть в будущем?

Перечисленные выше вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы/угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и "абстрактные" цели-пути-средства.

Ответ па вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела - с надеждой па успех - это третий шаг.

Перечислим основные критерии предпринимательской концепции:

вид сферы (продукты, рынки, технологии);

целевые группы внутри страны и за рубежом (клиенты, власти, поставщики, объединения и т.д.);

экономические цели (выручка, доход с оборота, доход с общего капитала и т.д.);

культурные масштабы и общественные обязательства;

ассортиментная политика (широта и глубина предложения);

политика в области цен и качества;

коммуникационная политика (работа с общественностью, реклама, стимулирование сбыта);

политика в области сбыта;

закупочная политика.

Из предпринимательской концепции можно вывести "стратегический блок", который дает ответ на вопрос: "Как нужно делать дело?"

Согласно этому в определенной степени существует возможность реализовывать дело в различных формах.

На больших предприятиях и в концернах, где дела ведутся децентрализованно, как раз на этом месте каждому исполнительному директору, начальнику отдела, заведующему отделом прибыли и т.д. вменяется в обязанность проявлять предпринимательскую активность. Существуют лишь общие условия (= предпринимательская концепция). Инструменты блока должны будить творческие и высвобождать потенциальные силы.

Формула должна звучать так: "Столько централизма, сколько необходимо, и столько децентрализма, сколько только возможно!"

Это важный фактор для предпринимательского успеха.

Для стратегического планирования решающими являются следующие шаги. Перед началом самого процесса планирования следует дать определение нерешенных общественно-политических вопросов и их значения для собственной организации. Затем необходимо сформулировать или проверить стратегические цели (цели-пути-средства / средства-пути-цели). Далее нужно сформулировать и утвердить предпринимательскую политику.

Вслед за этим следует непосредственная процедура планирования с распределением планов мероприятий, их обсуждением и оценкой.

Эффективное функционирование организации можно обеспечить па длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.

3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.

4. Анализ производительности и издержек - с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде. Его механизм приведен па схеме (см. рис. 4.3.6).

...........................

Рис. 4.3.6. Механизм стратегического кадрового планирования

Рассмотрим подробнее основные направления стратегического кадрового планирования.

Прогнозирование спроса.

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования - от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1

Прогноз спроса

Привлекательность метода экстраполяции состоите его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;

прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников.

Прогнозирование предложения.

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.

Анализ предложения охватывает:

существующие человеческие ресурсы;

потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;

потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

результаты изменений условий работы и абсентеизма;

источники предложения внутри фирмы.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Цель такого анализа - определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к - полуквалифицированным, основных - к вспомогательным, производственных - к непроизводственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропорциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

Индекс оборота, или уровень текучести:

Число уволенных за определенный период (обычно за год) / Среднее списочное число работников в течение того же периода

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода.

Индекс устойчивости:

Число работников со сроком службы год и более / Число работников, нанятых год назад

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолей, если проанализировать также срок службы работников, которые увольняются (см. табл. 4.3.2).

Таблица 4.3.2

Анализ выбывших по сроку службы

Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количеством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сроком более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10 % (8) - гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.

Норма "выживания": доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества месяцев или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии двух лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50 %.

Распределение потерь для каждой входящей группы или "когорты" можно изобразить в виде кривой "выживания", как показано па рис. 4.3.7.

........................

Рис. 4.3.7. Кривая "выживания"

Обнаружено, что в большинстве ситуаций форма кривой остается идентичной. В то же время наблюдения показывают, что вершина кривой может перемещаться по оси времени и/или может оказаться ниже, когда дело касается более квалифицированных работников или обученных входящих групп. При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, вызывающие текучесть, половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих пяти лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение пяти лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (табл. 4.3.3).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: