Превосходство в области затрат

Первый тип преимущества предусматривает, что организация будет до­биваться положения отраслевого лидера в сфере затрат. Следуя данной стратегии, компания стремится получить гораздо более низкую, чем у конкурентов, структуру затрат, одновременно сохраняя на рынке про­дукты очень близкие к предложениям конкурентов. При небольших за­тратах есть возможность получать доходы выше средних даже в услови­ях жесткой конкуренции.

Лидерство в сфере затрат устанавливается с помощью активного со­здания эффективного производства, постоянной работы по сокращению расходов на основе полезного опыта, жесткого контроля над уровнем затрат и накладных расходов и сведения к минимуму расходов на иссле­дования и разработки, услуги, продавцов, рекламу и т.п. Путь лидера в сфере затрат - это путь, которым наступательно идут Сasio на рынке калькуляторов и Seikо - на рынке часов.

Как правило, лидерам в области затрат необходимо иметь большую долю рынка, чтобы получить перечисленные выше положительные эф­фекты, а также удобный доступ к сырью. Если, например, прочностью компании или ее отличительными умениями признаются эффективные производственные процессы или лучшая технология производства, по­зволяющие производить более дешевую продукцию, их можно эффектив­но превратить в конкурентное преимущество за счет лидерства в сфере затрат. Аналогичным образом, если вертикальная обратная интеграция (слияние с поставщиками или приобретение поставщиков) обеспечивает относительно более дешевую поставку сырья, данный актив также мож­но превратить в конкурентное преимущество.

Описанная стратегия особенно удачно подходит для товарных рынков, где нет практически никаких или совсем никаких отличий между предла­гаемыми продуктами. Однако при строгой индивидуализации продуктов данная стратегия имеет крупнейший недостаток: она не содержит причи­ны, по которой клиенту необходимо приобрести то, что предлагает ком­пания. Низкие затраты можно перевести в низкие цены, но это с успе­хом могла бы быть стратегия дифференциации (в которой цена использу­ется в качестве основания для дифференциации).

Дифференциация

Вторым подходом для создания отличительного преимущества является дифференциация, то есть создание того, что на рынке будет считаться уникальным. В рамках этой стратегии прочность и навыки компании используются для того, чтобы установить отличие между предложения­ми компании и предложениями ее конкурентов по некоторым критериям, имеющим значение для потребителей.

Дифференциация проводится по разным аспектам, например, по ди­зайну, стилю, характеристикам продукта или услуги, цене, образу и т.д. Главное преимущество стратегии дифференциации над стратегией лидер­ства в сфере затрат состоит в том, что она создает или подчеркивает причину, по которой клиенту следует приобретать продукцию компании, а не конкурентов. Тогда как лидерство в сфере затрат создает для компа­нии преимущество, построенное, в основном, на финансовых факторах, дифференциация создает преимущество, построенное на рыночных фак­торах (см. Нall, 1980; и рис. 13.3). Если отличия продуктов или услуг будут представлены в таком виде, который могут оценить клиенты, то такие продукты или услуги могут диктовать более высокие цены и мар­жу, и, таким образом, организация не попадет в ситуацию чисто ценовой конкуренции. Примером тому на рынке синих джинсов могут служить джинсы от кутюр. На том же рынке предложения компании Levi Strauss and Со. отличают от продукции конкурентов по имени Levi.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: