Выработка и формулировка миссии

Формулировка миссии в виде краткого и лаконичного утверждения, под­ходящая всей организации, может помочь пробудить чувство общей цели, а также представить принципы, которыми будут руководствоваться при приятии решений и определении приоритетов в распределении ресурсов в будущем. В то же время неудачно построенные утверждения, особенно те, в которых нет ничего, кроме "материнской любви и яблочного пиро­га", могут принести больше вреда, чем пользы, вызывая насмешки работ­ников, менеджеров и даже клиентов.

Хулей и др. (Ноо1еу еt а1., 1992) рассматривает элементы, которые состав­ляют эффективное утверждение миссии. Они представлены на рис. 2.2. Эффективное утверждение миссии должно раскрывать следующее:

1. Стратегическое намерение (см. Наmel and Prahalad, 1989), или видение того, чего хочет добиться организация в обозримом буду­щем. Хэмел и Прахалад приводят примеры стратегического намере­ния компании Котatsu (производителя землеройного оборудования), состоящего в том, чтобы "загнать в угол Саterpillar " и намерения американской космической программы Аро11о - "высадить челове­ка на Луну раньше Советов". Видение не обязательно должно быть таким же конкурентным, как в приведенных примерах. В видении такой организации, как университет, должно быть закреплено до­стижение ряда достойных социальных целей. Для благотворитель­ной организации видением может быть улучшение качества жизни конкретных групп людей или животных.

2. Должны быть выписаны ценности организации, которые задава­ли бы морально-этический тон во всех ее операциях. Fletcher Challenge, многонациональная корпорация, имеющая штаб-квар­тиру в Новой Зеландии, излагает свои ценности в утверждении цели (Отчет компании, 1991 г.) в следующих выражениях:

"Компания Fletcher Challenge будет работать, стоя на позициях честности, используя стиль управления, ориентированный на чело­века, основанный на открытости, общении, обязательствах, иннова­ции и децентрализации власти, ответственности и подотчетности".

Но если такое утверждение сделано, безусловно, важно, чтобы оно соблюдалось. "Высокоморальную внешнюю политику" правитель­ства Соединенного Королевства много критиковали за поддержку иностранных режимов, которые отдельные комментаторы сочли бы сомнительными в нравственном отношении.

3. Отличительные умения организации должны быть четко сформулированы; они должны точно определять, что отличает организа­цию от других организаций того же типа, - что является отличи­тельной сущностью данной организации. Для многих организаций это непросто, но сделать это необходимо. Организация должна объяс­нить свою индивидуальность, то есть, по сути, ответить на вопрос: почему она существует как отдельная хозяйственная единица и что в ней особенного.

4. Определение рынка относительно целевых клиентов, которых;

организация стремится обслужить, и функций или потребностей' этих клиентов, которые планируется обслуживать. Магазин роз­ничной торговли Мothercare четко нацелился на потребности строго очерченного рынка, о чем свидетельствует его слоган; все для будущей матери и ребенка". Многие успешные предприниматели, такие как Ричард Брэнсон из Virgin, построили свой бизнес на основе четкого определения целевых клиентов и их потребностей, стремясь обслужить их в разных областях, к которым относятся их продукты.

5. И наконец, миссия должна четко разъяснять, какое положение

занимает или намерена занять организация на рынке. Это резуль­тат увязки определения рынка с отличительными навыками и уме­ниями организации.

Чересчур ограниченные определения организации представляют опасность. Они должны включать определения не только целевого рынка, но и об­служиваемого вида деятельности. Производитель фотоаппаратов, кото­рый определяет свою деятельность только в ракурсе хранения изображе­ний, полученных фотохимическим методом, игнорирует на свой страх и риск цифровые средства хранения и преобразования изображений. При определении по виду деятельности самое главное - не становиться сле­пым, не видя перед собой ничего, кроме представления компании, а по­зволить, чтобы мнение клиентов тоже было учтено.

Левитт (Levitt, 1960) привел множество примеров того, как компании принимали недальновидные представления при определении своего биз­неса. Железные дороги считали, что они работают в железнодорожном бизнесе, а не на транспорте. Поэтому и не смогли принять в расчет альтернативные виды транспорта. Нефтяная промышленность была уве­рена, что она находится в бизнесе производства нефти, а не в бизнесе производства и продажи энергии. При определении бизнеса необходимо понять совокупный продукт или услугу, которую приобретают клиенты, а также связанную с ними пользу, и не впадать в заблуждение, чрезмер­но сосредоточиваясь на предлагаемых физических характеристиках.

На второй вопрос, поставленный в начале данного раздела - "В каком бизнесе мы хотим быть?" - ответить гораздо сложнее. Здесь необходим глубокий анализ вариантов выбора, имеющихся у органи­зации, и понимание того, как изменяется мир вообще и рынки компа­нии в частности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: