Тема 3. Организация как объект управления

Организация – это специфическая форма объединения индивидов (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели.
Люди объединяются в организации во имя целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку. В основе появления организаций лежат два процесса:

1) синергия – объединение усилий участников деятельности, вследствие чего достигаются более высокие результаты;
2) фасилитация – облегчение выполнения действия в присутствии других людей.
Признаки организации.
1. Целенаправленность. Любая организация создается ради достижения определенной цели. Эта цель должна быть значима для всех членов организации.
2. Разделение труда. Задачи по достижению цели распределяются между членами организации. Чем более высокий уровень развития организации, тем выше специализация и разделение труда в ней. Разделение труда фиксируется в виде позиций сотрудников (должностей).
3. Системность. Организация является системой, каждый элемент которой обеспечивает функционирование целого. Поэтому в организации существует четкое распределение ролей и синхронность деятельности ее членов.
4. Иерархическая структура власти. В организации существует распределение ролей и разделение труда не только по горизонтали, но и по вертикали.
5. Формализация деятельности. Действия должностных лиц в организации задаются формально системой инструкций и правил.
6. Наличие административной структуры. Организация располагает административным штатом, в задачу которого входит обеспечение ее функционирования.
7. Контакт социальных ролей. Люди в организации выступают не как личности, а как исполнители ролей и должностей. Это приводит к обезличиванию взаимодействия в организации и формализации общения.
Организационные парадигмы

Л. Константин (Розанова, 2008) разработал «парадигмальный» подход к анализу организаций, в котором организационная парадигма является субъективным представлением о том, какой может и какой должна быть организация. С точки зрения Л. Константина, все организации рассматриваются как разновидности нескольких базовых типов, различающихся между собой тем, что они направляются, координируются, контролируются в различных формах совместной деятельности. Он выделил несколько моделей организации, основывающихся на следующих параметрах:

1) иерархии; 2) разнообразии; 3) согласии (консенсусе); 4) сходстве (рис. 1).

Рис. 1. Типы организационных парадигм по Л. Константину (Емельянов, Поварницына)
Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся разнообразии видов организации базовыми являются четыре парадигмы, характеризующиеся определенными наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия, психологических особенностей людей. Эти парадигмы получили названия «закрытой», «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей.
1. Модель «закрытой» организации — самая известная форма, которую Л. Константин символически изобразил в виде пирамиды. «Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, как правило, придерживающийся авторитарного стиля управления. Организационная структура такой организации четкая, все уровни подчинения ясно прорисованы. Коммуникативные процессы идут в основном по вертикали. Информация укрепляет властные позиции, поэтому она строго дозируется. Вследствие этого возможен дефицит информации на низших уровнях иерархии. Эта модель оптимальна для рутинных производств и для работы в стабильной ситуации. Слабость – низкая способность к изменениям. Людям, работающим в такой организации, она дает ощущение стабильности и определенности, уверенность в завтрашнем дне.
2. Модель «случайной» организации – полная противоположность «закрытой» модели. Очень динамичное, способное быстро перестраиваться, часто весьма слабо структурированное образование, которое обеспечивает максимально автономное существование своим членам и дает возможность проявления творчества. Сотрудники работают самостоятельно, горизонтальные коммуникации ограничены, общие интересы сведены к минимуму. Лидер часто обладает «попустительским» стилем руководства. Эффективна такая организация в сфере творчества, науки.
3. Модель «открытой» организации. Примером такой организации Л. Константин считал английский парламент. Круг иллюстрирует главное свойство подобной модели – совместность и психологическое партнерство людей. Это прежде всего выражается в процессе выработки решений, которые принимаются на основе консенсуса. Лидер использует демократический стиль руководства, выступает фасилитатором процесса принятия решения. В такой организации сильны чувство принадлежности и организационная идентичность. Однако ее конкурентоспособность снижается из-за потери времени при принятии решений.
4. Модель «синхронной» организации. Л. Константин выявил эту модель при анализе религиозных сект, партий и идеологических объединений. Главным стержнем здесь выступает фигура лидера. Лидер часто харизматического типа, основной механизм управления – мотивация сотрудников и эмоциональное заражение. Организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. По определенности и ясности эта модель близка «закрытой», но в отличие от нее здесь акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации достижения желаемого результата. Недостатки модели – ее ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно ярко это проявляется, если поставленная цель оказывается достигнутой или обнаруживается ее неадекватность. В обоих случаях надо начинать всю работу по формулировке цели заново.
Структура организации
Структурной единицей организации является малая группа.
Любая организация имеет формальную и неформальную структуру. Соответственно она состоит из формальных и неформальных малых групп, границы которых часто не совпадают или накладываются друг на друга.
Формальная структура организации определяется следующими компонентами:
1) должностная структура – штатно-должностной состав;
2) функциональная структура – определяется выполняющимися функциями, например, руководители, специалисты, служащие;

3) социально-демографическая структура – в ней выделяются группы по возрасту, полу, социальному положению;
4) профессионально-квалификационная структура – выделяются группы по опыту работы, общему и специальному образованию, наличию званий, степеней, наград и т. п.
Неформальная структура определяется спонтанно возникающими микрогруппами людей, которые регулярно вступают в неформальное взаимодействие для достижения определенных целей.
Причины возникновения неформальных групп внутри организации:
1) неудовлетворенность потребностей ее членов в рамках формальных структур;
2) стремление к преодолению формализованности отношений, задаваемой организационной структурой.
Основная проблема, возникающая при управлении организациями, – несовпадение формальной и неформальной структур и в некоторых случаях даже их противостояние.
В результате исследований выявлены некоторые закономерности взаимодействия формальных и неформальных структур в организации.
1. Возникновение неформальных структур – объективная закономерность развития организации, а не результат недостатка управленческих навыков руководителя, поэтому бороться с этим процессом бесполезно и даже вредно. Необходимо учитывать эти закономерности в управлении.
2. В неформальных структурах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам, что может осложнять введение инноваций в организации.
3. Лидер относится к неформальной структуре организации, поэтому официальному руководителю необходимо учитывать его влияние и не вступать с ним в конфронтацию.
4. В организации может быть несколько неформальных лидеров, также может происходить смена лидеров в зависимости от изменения ситуации.
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают следующий
алгоритм управления неформальными структурами:
1) признать существование неформальной структуры и не пытаться ее ликвидировать или угрожать ее существованию;
2) нейтрализовать деятельность неформальной структуры, противоречащей целям организации, при этом поощрять деятельность, способствующую целям организации;
3) выявить лидеров неформальной структуры и вступить с ними в коалицию;
4) при принятии управленческих решений учитывать возможные реакции неформальных групп;
5) для ослабления сопротивления переменам вовлекать неформальные группы в разработку и реализацию некоторых решений;
6) для предотвращения слухов обеспечить циркуляцию точной и своевременной информации в организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: