Организационное развитие

Сущность организационного развития заключается в изменении структуры организации и смене или перемещении персонала. Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации.В процессе своего развития организация проходит ряд этапов (рис. 2).

t – время развития организации; S – успешность организации; а, b, с, d – цели развития организации на разных этапах. Этапы организационного развития: 1 – формирование; 2 – рост; 3 – стабилизация; 4 – стагнация; 5 – кризис («хаос»); 6 – распад или реформирование
Рис. 2. Жизненный цикл организационного развития (Емельянов, Поварницына)
«Кривая организационного развития», разработанная Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварницыной (Емельянов, Поварницына, 1998) иллюстрирует этапы развития организации. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета. Невозможно также постоянное сохранение стабильности. За периодом роста неизбежно следует стагнация, за стагнацией – кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.
В рамках этой закономерности авторы выделяют четыре этапа жизни организации – четыре сменяющих друг друга цикла. Они обозначили эти этапы терминами «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Некоторые организации могут начинаться сразу с этапа «механизации», минуя «тусовку».

Рис. 3. Этапы организационного развития (Емельянов, Поварницына)

I. Этап «тусовки». Организация начинается с того, что люди с разной исходной мотивацией оказываются вместе и в качестве способа достижения своих личных целей видят создание организации (общего бизнеса).
1. Стадия формирования и развития. Маркетинг обеспечивается непосредственными связями и «внутренним чутьем», подбор персонала производится на основе личных отношений и связей. О профессионализме речи не идет. Учет финансовых потоков еще не организован, потоки средств не отслеживаются. Штатного расписания нет. Оплата труда осуществляется на основе личных договоренностей. Все работают как единая команда, ориентированы на инициативу, берутся за все, контроль слабый, нет распределения ответственности.
2. Стадия стабилизации и стагнации. Происходит снижение темпов роста. Срабатывает усталость сотрудников, происходит насыщение.
3. Стадия кризиса. Кризис на этом этапе имеет системный характер. У учредителей обнаруживаются различия во взглядах на перспективы. Начинает сказываться недостаток менеджерских навыков. Отсутствие четкой организации приводит к сбоям в решении важных вопросов. Возникают финансовые проблемы, связанные с отсутствием системы учета. Возникает ревность между «старожилами» и новыми сотрудниками, которых нанимают уже исходя из профессиональных навыков. Для перехода на следующий этап необходимы серьезные организационные изменения. В зависимости от силы кризиса они могут быть «мягкими» или «жесткими». Оптимальным способом разрешения кризиса должно быть создание отлаженного, эффективно функционирующего организационного механизма.
II. Этап «механизации».
1. Стадия формирования и развития. Генеральная стратегия компании на этом этапе – достижение стабильности бизнеса через его упорядочение и систематизацию. Изменения: а) учредители должны согласовать свои ожидания и выбрать человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий (возможно, наемного управляющего); б) усиление менеджмента; в) создание маркетингового подразделения и получение обратной связи от клиентов; г) налаживание финансового учета, стабильные оклады, финансовая прозрачность; д) создание службы персонала, должностных инструкций, построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников; е) оформление целостной системы организационной структуры и фиксация уровней управленческой иерархии, построение системы документооборота.
2. Стадия стабилизации и стагнации. Может продолжаться очень долго, способы документооборота или информационный обмен совершенствуются незначительно. Потребность в преобразованиях возникает тогда, когда разросшаяся организация тормозит рост дохода.
3. Стадия кризиса. Разрастание аппарата и уровней управления приводит к тому, что управление затрудняется, информация проходит медленно, принятие управленческих решений замедляется. Нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Падают мотивация и инициатива людей. Сотрудники отрабатывают то, что записано в должностных инструкциях, и не выходят за рамки.
III. Этап «внутреннего предпринимательства».
1. Стадия формирования и развития. Главная стратегическая задача – повышение экономической эффективности деятельности организации. Учредители становятся инвесторами, начинают вкладывать средства в новые проекты. Для управления раскрученным бизнесом нанимаются управляющие. Делегирование ответственности и делегирование полномочий – основные моменты этого этапа. Мотивация персонала строится по результату. Выплачиваются бонусы за достижения, а не оклады. При недостижении – ротация кадров. Система управления – «управление по результатам». Поощрение активности и инициативы. Организация состоит из «команд», менеджер – руководитель проектных групп-команд. Компания, состоящая из таких команд, похожа на модель синхронной организации по Л. Константину. Важна фигура руководителя.
2. Стадия стабилизации и стагнации. Такая организация может существовать очень долго. Стагнацию могут вызвать: просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение, вследствие чего вкладываются деньги в нерентабельные направления; неудачи менеджера, трудности взаимодействия разных направлений.
3. Стадия кризиса. Кризис может быть обусловлен тем, что подразделения, получившие самостоятельность, начинают стремиться к полной независимости и выходу из компании. Они могут не захотеть делать отчисления в головную компанию. Другой фактор – непродуманные решения инвесторов и появление нерентабельных подразделений.
IV. Этап «управления качеством».
В нашей стране, по мнению авторов модели, таких организаций нет.

Это такой уровень организационного развития, при котором генеральной стратегией становится захват стратегических приоритетов на рынке через создание стандартов качества. Эти фирмы задают стандарты и формируют новые потребности, являются лидерами в своей области. Руководители таких организаций – яркие харизматические личности. Мотивация сотрудников строится через привязывание их к компании. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией и даже участием в собственности компании (партнеры). Организационную культуру компании этого типа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы. Два фундаментальных положения – приверженность организации и нацеленность на улучшение качества. Логика организационного развития идет параллельно с психологическими изменениями людей.
Понятие организационной культуры
Организационная культура (ОК) – это система материальных и духовных ценностей, проявлений орагнизации, взаимодействующих между собой и отражающих индивидуальность организации.Организационная культура проявляет себя в поведении, взаимодействии сотрудников организации, их восприятии себя и организации в целом.
Синонимы данного понятия – корпоративная культура (КК), социокультура. В широком смысле понятие ОК включает:
1) материальную культуру – физические объекты, созданные человеческими руками;
2) духовную культуру – комплекс норм, правил, моделей поведения и т. п., принимаемых в данной организации.

В узком смысле к организационной культуре относят лишь вторую составляющую – духовную культуру. Но фактически культура – это единство материального и духовного в жизнедеятельности организации.
В рамках организационной культуры возможно выделение субкультур – культур формальных и неформальных групп внутри организации.
Культуру можно считать «душой», или «личностью» организации.
Функции организационной культуры:
1) оценочно-нормативная функция – культура дает ориентиры для оценки различных элементов организационного поведения;
2) регулирующая функция – культура регулирует поведение сотрудников организации;
3) смыслообразующая функция – культура дает ценностно-смысловые ориентиры, которые преобразуются в ценности и личностные смыслы сотрудников;
4) коммуникативная функция – принятие норм культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников;

5) функция общественной памяти – культура является способом накопления и сохранения опыта организации;
6) мотивирующая функция – культура задает мотиваторы деятельности сотрудников;
7) командообразующая функция – культура является фактором сплочения сотрудников организации, формирования организационной идентичности.
Составляющие организационной культуры
К элементам материальной культуры организации относят: внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление территорий, внутренний комфорт и обустройство, удобства, объем пространства, буфеты, столовые, комнаты отдыха, стоянки для автотранспорта, коммуникации и т. п. Однако влияние материальной культуры на жизнедеятельность организации недостаточно активно изучается психологами.
Наибольшее внимание уделяется духовной культуре, поэтому ее составляющие особенно тщательно проанализированы.
К составляющим организационной культуры обычно относят:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационные системы и язык общения;
• внешний вид сотрудников;
• привычки и традиции сотрудников;
• отношение и использование времени;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• верования;
• трудовую этику;
• систему мотивирования;
• символику организации.
Этот список можно продолжать довольно долго, так как обнаруживаются все новые аспекты организационной культуры. Поэтому появились попытки систематизации элементов организационной культуры. Одной из наиболее известных моделей структуры организационной культуры является модель Э. Управление организационной культурой
Организационная культура существует у любой организации. Однако она может формироваться целенаправленно или стихийно. В случае стихийного формирования организационной культуры может сложиться такой ее тип, который препятствует достижению организацией своих целей. Это может быть обусловлено особенностями личности руководителя (например, наличием у него комплекса угрожаемого авторитета), неправильным подбором персонала, неадекватной системой организации труда и мотивации и т. п. В этом случае возникает вопрос об изменении и развитии организационной культуры.
Управление организационной культурой включает следующие этапы.

1. Диагностика актуального состояния ОК.
2. Определение проблем и областей, в которых необходимы изменения.
3. Операционализация проблем.
4. Разработка программы изменений.
5. Реализация мероприятий, направленных на изменение ОК.
6. Организация мониторинга за состоянием ОК.
При диагностике ОК оцениваются:
1) направленность – насколько сложившийся тип ОК способствует достижению целей организации. В случае если тип культуры тормозит достижение целей, необходимо его изменение;
2) широта – степень распространения данного типа культуры среди персонала, наличие субкультур;
3) сила – степень принятия ценностей культуры персоналом.
Признаками неблагополучия ОК являются: распространение слухов и сплетен среди сотрудников; падение производительности труда; увеличение количества прогулов и «больничных»; текучесть кадров; повышение уровня травматизма; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн; появление разговоров среди сотрудников о преимуществах работы в других организациях, критические настроения и т. п.
ОК можно рассматривать как аттитюд (социальную установку). Поэтому при разработке мероприятий, направленных на изменение ОК, следует учитывать, что воздействие необходимо производить на трех уровнях: когнитивном, эмоциональном и поведенческом (рис. 4). При этом необходимо помнить о том, что при изменении ОК может возникать сопротивление сотрудников. Преодоление данного сопротивления требует разработки специальных мероприятий. Для преодоления сопротивления персонала необходимо: 1) вовлечь в мероприятия всех членов организации; 2) создать предрасположенность к изменениям; 3) стимулировать активную поддержку изменений со стороны лидеров.

Рис. 4. Управление организационной культурой (Ладанов)

Наиболее подробно подходы к трансформации ОК рассмотрены в концепции организационного развития (organizational development – OD), возникшей в рамках системного подхода.
Организационное развитие – это систематическое применение положений организационной психологии на всех уровнях организации (индивидуальном, групповом и организационном в целом), определяющее координацию ее составных частей, взаимовлияние организационных структур, технологии и людей; при этом акцент делается на способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах. Таким образом, отличительными характеристиками OD являются: гуманистические ценности; практическое обучение и разрешение проблем; интервенции на различных уровнях; ориентация на конкретные обстоятельства; участие агентов перемен.
Главными направлениями воздействия на ОК в парадигме OD являются:
• философия фирмы (мировоззренческие предположения и система ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения (образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе которого вырабатывается кодекс поведения сотрудника) и миссии (роль и место организации в социуме, включая перечень ее конкурентных преимуществ);
• цели (стратегические показатели, к которым организация стремится в определенный период времени);
• задачи (операциональный уровень планирования).
Мировоззрение определяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видения компании. Миссия – «суженое» видение, транслируемое во внешнюю среду. Цели и задачи – «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам. Соответственно философия, ценности, видение, миссия, цели и задачи формируют целостный образ организации, своего рода «каркас» ОК, степень разделяемости которого зависит от силы культуры. Сила культуры определяется комбинацией трех факторов: а) масштабом внедрения ее компонентов в реальную среду организации (т. е. созданием общего социокультурного пространства); б) поддержкой основных ее принципов персоналом; в) ясности приоритетов, зависящих от эффективности организационных коммуникаций.Изменение в любой части организации оказывает влияние на организацию в целом.
Эмпирически подтверждая вышеприведенные тезисы, Дж. Ньюстром и К. Дэвис среди наиболее эффективных методов влияния на ОК перечисляют следующие:
• формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы;
• поддержка высшего менеджмента;
• обучение работников;
• поощрение желаемого поведения;
• использование историй и мифов организации;

• широкое использование новых лозунгов;
• участие в реформах агентов перемен;
• введение должности менеджера по культуре.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: