МЕНЕДЖЕР И ЕГО РАБОТА

«Длинная седая борода" или "универсальный гений"? • Как менеджер выполняет свою работу • Работа менеджера • Информация: основной инструмент менеджера • Как разумно распорядиться своим временем • Главный ресурс менеджера — это человек • Единственное требование — достойная личность • Истинное положение менеджера в организации • Менеджер как наставник • Проницательность и моральная ответственность — основные качества менеджера

Если не ошибаюсь, именно Бисмарку принадлежат следующие слова: "Найти подходящего министра образования? Нет ничего проще! Для этого сгодится любой обладатель окладистой седой бороды. То ли дело хороший повар: тут нужен универсальный гений!"

До сих пор в этой книге мы обсуждали суть работы менеджера, и сейчас читателю, по крайней мере, должно быть понятно, что для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру явно недостаточно иметь лишь "длинную седую бороду". Очевидно, для этого также недостаточно быть обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов власти. Для этого требуется высочайшая компетентность и работоспособность. Но действительно ли для того,чтобы стать хорошим менеджером, нужно быть "универсальным гением"? Чего в работе менеджера больше — интуиции или методики? Как вообще менеджер выполняет свою работу? И что именно в работе менеджера отличает его ото всех остальных категорий работников предприятия?

У менеджера две специфические задачи Никто другой в организации эти задачи не решает.. А если кто-то и решает, значит его тоже можно назвать менеджером.

Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, — производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. В этом смысле определенную параллель можно провести с дирижером симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов (которые сами по себе способны производить лишь бессмысленное нагромождение звуков, как перед началом концерта, пока дирижер не взял в руки свою палочку) в подлинно цельное явление - музыкальное произведение.

Но задача дирижера в известном смысле легче задачи менеджера: он лишь интерпретирует готовое музыкальное произведение. А менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — "прыгнуть выше головы". Пожалуй, это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу — создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму.

Решение этой задачи потребует от менеджера умение сбалансировать и гармонизировать три основные функции менеджмента: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие, оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех указанных функций.

Кроме того, задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. С этой точки зрения как нельзя лучше подходит сравнение работы менеджера и дирижера симфонического оркестра. Дирижер должен уметь слышать не только звучание оркестра в целом, но и каждого музыкального инструмента. Аналогично, менеджер всегда должен учитывать не только деятельность предприятия как единого целого, но и, скажем, задачи и потребности отдела маркетинговых исследований, улучшая работу всего предприятия, он открывает новое поле деятельности для специалистов отдела маркетинговых исследований. С другой стороны, проводя маркетинговые исследования, он повышает вероятность улучшения общих экономических показателей предприятия. Менеджер должен постоянно, так сказать на одном дыхании", задавать себе два взаимосвязанных, "сдвоенных" вопроса: "Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или иные виды деятельности?" и "Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это повлияет на его общие экономические показатели?"

Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Или, развивая эту метафору, — он никогда не имеет права сказать себе нечто вроде- "Сначала мы подойдем к этому мосту, а потом уж будем решать, переходить его или нет" или "Нас мало волнует, что произойдет в ближайшие несколько лет". Менеджер не только должен заботиться о том, как подобраться к мосту, который маячит где-то на горизонте, но и постараться заранее убедиться в том, что этот мост действительно можно преодолеть (а если он заминирован, то заблаговременно выслать саперов для его разминирования). А если он своевременно не позаботится о нескольких ближайших месяцах, то последующие годы для его предприятия могут просто не наступить. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. И уж если он не в состоянии гармонизировать этих два временных аспекта, их необходимо, по крайней мере, попытаться сбалансировать Менеджер должен тщательно просчитать, в какой мере он может позволить себе принести в жертву долгосрочные перспективы предприятия, пытаясь защитить его ближайшие интересы, или наоборот — чем можно пожертвовать сегодня во имя более благополучного будущего. Разумеется, жертва в любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, нужно ликвидировать как можно быстрее. Можно сказать, что менеджер живет и действует в двух измерениях; он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное функционирование каждого из его компонентов.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

Каждый менеджер делает много дел, которые нельзя назвать собственно управленческими. Более того, на выполнение этих дел может уходить львиная доля его рабочего времени. Менеджер по сбыту, например, занимается статистическим анализом или "убалтывает" какого-нибудь важного клиента своей компании. Старший мастер ремонтирует станок или заполняет накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта — или отчаянно скучает на каком-нибудь торжественном обеде в честь служащих-ветеранов своей компании. Все эти дела относятся к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше.

Но все эти работы побочные по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как называется его должность, и которая является общей для всех менеджеров и характерной только для них. Лучшим доказательством этого положения будет то, что к работе менеджера применим систематический анализ "научного менеджмента". Мы можем выделить те действия, которые человек совершает только потому, что он менеджер. Все это можно затем разделить на базовые, элементарные операции. Таким образом, человек получит возможность улучшить свою деятельность как менеджер, совершенствуя выполнение именно этих элементарных операций. В работе менеджера можно выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты. Наконец, менеджер способствует развитию своих подчиненных. Стиль yпpaвления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих пoдчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их "в бараний рог".

Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Уже одно это свидетельствует о невероятной сложности работы менеджера. Кроме того, каждый из вышеперечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и квалификации.

Постановка целей, например, представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете; баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами. Таким образом, постановка целей требует способности к аналитическому мышлению и синтезу.

Организаторская работа также требует от менеджера определенных аналитических способностей. Но организаторская работа — это прежде всего работа с живыми людьми, и поэтому она в первую очередь предполагает наличие у менеджера таких качеств, как честность и порядочность, а также умелое использование им принципа справедливости. Аналитические способности, честность и порядочность требуются от менеджера и для выполнения такой функции, как способствование развитию своих подчиненных.

Однако навыки, необходимые для правильной мотивации людей и умения общаться с ними, в первую очередь социальные. В этом случае от менеджера требуется уже не анализ, а умение интегрировать и синтезировать. Как основной принцип на первый план выступает принцип справедливости. Достойная личность менеджера имеет в этом случае гораздо большее значение, нежели его аналитические способности.

Измерение показателей требует проявления в первую очередь аналитических способностей. Обязательно следует использовать результаты измерений для самоконтроля, а не для давления на людей извне (и особенно сверху), чтобы лишний раз указать им на их подчиненное и зависимое положение. Тем не менее, этот принцип нарушается слишком часто, что во многом объясняет, почему измерение показателей бывает сегодня самым слабым звеном в работе менеджера. И до тех пор, пока измерения используются как "инструмент контроля и нажима" (до тех пор, например, пока измерения применяются в качестве оружия внутренней тайной политики, которая сводится к снабжению начальства критическими оценками деятельности менеджеров, тогда как самих менеджеров никто даже не считает нужным ознакомить с этими оценками), они по-прежнему будут оставаться самым слабым звеном в работе менеджера.

Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они применимы к любому менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.

Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий соб-ственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: