ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ

Стандартное определение понятия "менеджер" сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность менеджера направлена вверх, т.е. на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.

Еще одно определение (хотя это обычно лишь подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для успешного функционирования предприятия, чем менеджер и его работа. Именно по этой причине все работники предприятия должны в той или иной степени обладать видением менеджера, умением оценить ситуацию с позиций менеджера. Поэтому вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп работников предприятия.

Общепринято, что менеджера отличает от остальных работников предприятия именно его особый статус и уровень оплаты. Однако такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но и опасна. Даже сегодня на предприятиях нередко можно встретить так называемых ведущих рабочих, которые имеют более высокую оплату, чем большинство менеджеров. Например, в автомобилестроительной промышленности есть такие специалисты, как изготовители моделей, годовой доход которых превышает 15 тысяч долларов (по состоянию на 1953 год) и которые при этом считаются рабочими и опекаются профсоюзами. И если мы не сможем выплачивать пристойную заработную плату специалистам-профессионалам, не предоставим им возможности служебного роста, не сможем обеспечить им статус, достоинство и самоуважение истинного профессионала, то нанесем тем самым огромный ущерб производству.

В равной мере мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не более чем ошибочной попыткой перенести вчерашние представления об индивидуальном собственнике на менеджера современного предприятия.

Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу в результаты работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

"Тактические" и "стратегические" решения • В чем ошибочность "решения проблем" «Две важнейшие задачи — поиск правильных вопросов и эффективная реализация принятого решения • Определение проблемы • Что такое "критический фактор" • Что такое цели • Что такое правила • Как анализировать проблему • Прояснение проблемы • «Поиск фактов» • Определение неизвестного • Выработка альтернативных решений • Ничего не делать — тоже альтернатива • Поиск наилучшего решения • Люди как фактор в принятии решения • Как сделать, чтобы решение было эффективным «"Продажа" решения • Два элемента эффективности — понимание и признание • Участие в процессе принятия решений • Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений • Что такое "Исследование операций" • Его "подводные камни" и ограничения • Его значение • Развитие воображения • Принятие решений и менеджер будущего

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.

Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в сторону, мешая сосредоточиться на главном. Действительно, самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.

Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, — менее важное, рутинное, тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нам нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать нам возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и "нервных клеток".

Если — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая из двух секретарш должна каждое утро готовить кофе на весь офис, ему придется ответить лишь на один вопрос: какая из этих двух секретарш моложе (этот вопрос, как нетрудно догадаться, относится к разряду морально-этических). Иногда, впрочем, менеджеру приходится отвечать на гораздо более сложный вопрос: нужны ли вообще эти "кофепития" по утрам. Этот вопрос распадается, по сути, на два. Первый: к чему приводят подобные перерывы в начале рабочего дня — к чистой потере времени или к отдыху, после которого у работников наступает прилив энергии; иными словами, что в данном случае перевешивает — потеря времени или прилив энергии. И (если все же перевешивают потери) второй вопрос: стоит ли нарушать укоренившуюся привычку к утренним кофейным возлияниям ради экономии нескольких минут рабочего времени.

Конечно, большинство тактических решений гораздо сложнее и важнее, чем в приведенном нами примере. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы.

Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.

К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю-щиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планировка оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе. К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос.

Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью — не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более бесполезного, чем правильный ответ, похороненный в ящиках письменного стола, или правильное решение, Тихо саботируемое людьми, в задачу которых входит эффективная его реализация. Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений — это обеспечение того, чтобы решения, принятые в разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.

Процесс принятия решений состоит из пяти фаз:

- определение проблемы,

- анализ проблемы,

- разработка взаимоисключающих решений,

- поиск оптимального решения,

- преобразование решения в эффективное действие.

Каждая фаза состоит из нескольких шагов. Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: