Методики совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Пути снижения себестоимости продукции

Уровень себестоимости продукции в значительной мере определяется самим предприятием-производителем. В основе стоимости издержек производства лежат объективные факторы: потребность в сырье, механизмах, рабочей силе, сложившийся уровень цен на эти ресурсы. В то же время на себестоимость продукции существенно влияет рациональное и эффективное использование этих ресурсов.

Снижения себестоимости можно достичь за счет:

•применения производительной техники (снизить расходы: топлива и электроэнергии, затраты на ремонт и техобслуживание машин и механизмов);

•повышения сменности с изменением режима работы организаций, транспорта, занятого на перевозках в пределах предприятия, внедрения экономичной технологии;

•реорганизации управления производством;

• экономии материалов за счет рационального снабжения, хранения и расходования.

Существуют и более тонкие и скрытые факторы, которые тре­буют привлечения научных методик, обширной информацион­ной базы, экономически высококвалифицированных управлен­ческих кадров:

•выбор рациональных темпов, сроков производства;
•оптимизация номенклатуры выпуска продукции, типов работ;
•определение рациональной степени использования произ­водственной мощности;

•политика обновления машин;

•выбор эффективного портфеля заказов;

•оптимальное управление запасами сырья, материалов, кон­струкций;

•профессиональный маркетинг.

Традиционные факторы оцениваются следующим образом.

А. Снижения себестоимости (С_м) можно достичь за счет снижения затрат на материалы, сырье, детали, конст­рукции и определить по формуле:

С_м = У_м.р{[1-(100-У_н.р)] 100-У_ц }, (9)

100^.100

где У_м._р — удельный вес затрат на материальные ресурсы (или отдельного вида материала, конструктивного элемента и т.д.) к сметной стоимости всех работ, %; У_н.р — процент снижения нормы расхода материалов, конструкций, деталей (или отдельного их вида); У_ц — процент снижения цены материалов, деталей, конструкций (или отдельного их вида).

Б. Снижение себестоимости (С_в) за счет увеличения выработки при улучшении использования машин и механизмов можно рассчитать по формуле:

С_в = Д^хα^хВ_ч (10)

(100+В_ч)100

где Д — уровень расходов на эксплуатацию машин в сметной (базовой) себесто­имости, %; α— доля условно-постоянной части в расходах на эксплуатацию машин, %; В_ч — планируемое увеличение выработки машин, %.

Формулу можно использовать для оценки затрат как в це­лом по производственной программе работ, так и, например, при оценке изменения себестоимости в случае замены отдель­ной машины.

В. Снижение себестоимости (С_сб) от повышения производи­тельности труда за счет увеличения сборности опре­деляется по формуле:

С_сб = Q_пов + У_б[1- ∑(1-Т_пл)], (11)

Q_пл

где (Q_пл — объем работ по сметной стоимости на пла­новый период, тыс. руб.; Q_пов — объем работ по объе­мам с повышенной степенью сборности по сметной стоимости, тыс. руб.; У_б — удельный вес затрат по статье «Основная заработная платы» в себестоимости работ в базисном периоде, %; п — количество мероприятий по повышению сборности; Т_пл — удельное сокращение трудовых затрат за счет повышения сборности на единицу измерения, %.

Особое внимание необходимо уделить элементу «Сокращение накладных расходов». В этих целях составляется реальная смета накладных расходов и делается сопоставление ее с размером на­кладных расходов, предусмотренных в сметной стоимости. При разработке накладных расходов учитывается их сокраще­ние по отдельным статьям сметы с учетом экономии от организа­ционно-производственных и хозяйственных мероприятий. При этом дополнительная заработная плата определяется на основе данных плана по труду, а расходы на социальное страхование — исходя из фонда заработной платы и установленных ставок от­числений на социальное страхование; расходы по медицинскому обслуживанию рабочих определяются на основе специальных расчетов; износ временных (нетитульных) приспособлений и устройств, сооружений рассчитывается исходя из установленных, норм износа. Для дополнительного обоснования расчетов по составлению сметы накладных расходов проводится расчет эконо­мии накладных расходов за счет относительного уменьшения их; условно-постоянной части в связи с ростом объема работ и сокращением продолжительности работ в планируемом периоде по сравнению с базовым годом.

Сокращение продолжительности работ вызовет уменьше­ние накладных расходов на величину, определяемую по формуле.

С_п = К_пН_н.р (1- Т_пл), (12)

Т_н

где К_п — доля условно-переменной (зависящей от продолжительности строи­тельства) составляющей накладных расходов; Н_н.р — величина накладных рас­ходов в процентах к себестоимости работ; Т_пл, Т_п — соответственно плановая и нормативная продолжительность работ.

Рост выработки в сравнении со сметой снизит накладные расходы на величину, определяемую по формуле:

С_п = К_вН_н.р (1- В_пл), (13)

В_см

где К_в — коэффициент определения доли накладных расходов, зависящих от выработки; В_пл — средняя выработка одного рабочего по плану; В_см — средняя выработка одного рабочего по смете.

Снижение уровня накладных расходов от уменьшения удель­ного веса основной заработной платы рабочих можно опреде­лить по формуле

С_з = К_зН_н.р (1- Т_пл), (14)

Т_см

где К₃ — коэффициент определения доли накладных расходов, зависящих от удельного веса основной заработной платы; Н_п.р — величина накладных расхо­дов к себестоимости работ, %; З_пл — удельный вес заработной платы по плану; З_см — удельный вес основной заработной платы по смете.

Коэффициенты К_п, К_в, К₃, входящие в состав трех последних формул, определяются для каждой организации исходя из ее особенностей.

В производстве возможно применение других мер по снижению себестоимости, обоснованных как прак­тически, так и теоретически.

Разработка финансовой политики

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон [4, с. 26].

Модернизация

Одним из важных факторов развития экономики является научно-технический прогресс, представляющий собой процесс непрерывного совершенствования орудий и средств труда, создания новой, более совершенной техники и замены ею устаревшей. Он включает также развитие научных знаний во всех областях человеческой деятельности, в том числе и в области организации и технологии как производственной, так и непроизводственной сфер. Его следует рассматривать как единое, взаимообусловленное, поступательное развитие науки и техники. Без внедрения достижений науки и техники невозможно обеспечить техническое перевооружение и реконструкцию производства, интенсивное использование имеющегося производственного потенциала, повысить эффективность общественного воспроизводства.

Переход экономики к рыночным отношениям требует ускорения научно-технического прогресса, внедрения принципиально новых технологий, техники новых поколений, которые способствовали бы многократному повышению производительности труда, эффективности производства, выпуску конкурентоспособной продукции.

Достижения науки и техники все более широко используются и в сфере обращения, что стимулирует увеличение товарооборота, способствует повышению культуры торговли, создает условия для совершенствования технологии, механизации и автоматизации торговых процессов, более эффективного использования торговых и складских площадей, транспортных средств. Социальное значение научно-технического прогресса находит выражение в улучшении условий труда работников торговли, облегчении тяжелых и трудоемких работ, сокращении производственного травматизма, повышении привлекательности торговой профессии и ее перспективности.

Маркетинговая деятельность

Стратегический маркетинг- тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования параметров функционирования и развития организации[6, c. 342]. Его результатом должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые она будет выпускать, технологий, методов организации производства и менеджмента. Работа по прогнозированию должна проводиться с применением научных подходов, методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации рынка. Разработанные нормативы конкурентоспособности объектов передаются на стадию НИОКР для экспериментальной проверки возможности их материального воплощения. Для организаций, выпускающих массовые или сложные товары, экономия на стратегическом маркетинге приведет в итоге к их краху.

Таким образом, стратегический маркетинг следует рассматривать в трех аспектах[2, c. 45]: 1) концептуально - как ориентация любой деятельности на потребителя; 2) в пространстве - как первая стадия жизненного цикла объектов; 3) во времени - как первая общая функция управления государственными, предпринимательскими и другими структурами, а также техническими системами. Реализовать концепцию стратегического маркетинга на каждой (особенно на первой) стадиях жизненного цикла любого объекта очень трудно, поскольку это требует применения системного, структурного, комплексного, воспроизводственно-эволюционного, функционального, нормативного, оптимизационного и других научных подходов [5, с. 187].

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные [1, с. 274].

Процесс стратегического планирования маркетинга включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии[17, c. 118].

Рис. 2. Структура стратегического планирования маркетинга

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме[14, c. 156]. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход) [19, c. 78]. Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации[19, c. 98].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. [19, с. 266].

Кадровая политика в организации

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время»[4, c. 129]. По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 3)[5, c. 264]:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Таблица 3

Планирование персонала

Планирование персонала
1. Оценка наличных трудовых ресурсов		2. Оценка будущих потребностей		3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Можно использовать для совершенствования деятельности предприятия также методики антикризисного управления - в законе «О несостоятельности (банкротстве)» (от 26.10. 2002, № 127ФЗ) под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность предприятия удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), обеспечить платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением суммы обязательств должника над размером его имущества или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Банкротство является результатом развития кризиса финансового состояния, когда предприятие проходит путь от эпизодической до устойчивой (хронической) неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды.

При рассмотрении арбитражным судом дела о банкротстве применяются следующие процедуры: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Их осуществляют соответственно: временный, административный, внешний и конкурсный управляющие.

С принятием данного закона Методическое положение по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (№31-р от 12.08.1994 г.) не было отменено. Для оценки структуры баланса согласно этому документу используются три показателя: 1) коэффициент текущей ликвидности, 2) коэффициент обеспеченности (текущих активов) собственными (оборотными) средствами и 3) коэффициент утраты (восстановления платежеспособности

При неудовлетворительной структуре баланса, когда за счет имущества предприятие не может обеспечить своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью их ликвидности, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности Квп. Если Квп > 1, то предприятие в течение 6 месяцев имеет возможности восстановить свою платежеспособность.

При удовлетворительной структуре баланса (Ктл = 2; Косс = 0,1) для проверки устойчивости финансового положения рассчитывается коэффициента возможной утраты платежеспособности в течение 3 месяцев (Куп). Если Куп > 1, то вероятность утраты платежеспособности за рассматриваемый период у предприятия отсутствует.

Ктл.к + 6/Т (Ктл.к – Ктл.н) Ктл.к + 3/Т (Ктл.к – Ктл.н)

Квп = --------------------------------; Куп = ---------------------------------, (15)

Ктл^н Ктл^н

где Ктл.к и Ктл.н – соответствующие значения показателей текущей ликвидности на конец и начало отчетного года, Ктл^н - нормативное значение показателя.

При оценке финансового состояния предприятий возникают ситуации, когда одни оценочные показатели превышают нормативное значение, а другие, наоборот, достигают критической черты. Учитывая это, а так же многообразие финансовых процессов, которые не всегда отражаются в коэффициентах платежеспособности (ликвидности), в практике зарубежных стран используют интегральную (комплексную) оценку финансового состояния. Так, в американской практике [3, с. 125] для определения итогового показателя Скпользуется двухфакторная модель:

Z = - 0,3877 – 1,0736 _* Ктл + 0,0579 _* Кзав,

где Ктл – коэффициент текущей ликвидности, Кзав – коэффициент соотношения заемных средств к валюте баланса.

При Z>0 вероятность банкротства высокая, а при Z<0 вероятность банкротства невелика.

Эта модель, однако, не обеспечивает всестороннюю оценку финансового состояния предприятия, а потому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности.

Более точные результату дает изложенный в 1968 г. коэффициент Альтмана:

Z–счет Альтмана = 1,2Х₁ + 1,4 Х₂ + 3,3 Х₃ + 0,6 Х₄ + Х₅,

где Х₁ – отношение оборотного капитала к сумме активов; Х₂ – отношение нераспределенной прибыли к сумме активов; Х₃ – отношение операционной прибыли (прибыли до уплаты процентов и налогов) к сумме активов; Х₄ – отношение рыночной стоимости акций к сумме обязательств; Х₅ – отношение выручки к сумме активов.

Если значение Z–счет у предприятия: меньше 1,8 – вероятность его банкротства очень высокая; от 1,81 до 2,7 – высокая; от 2,71 до 2,99 – низкая и больше 3,0 – очень низкая.

В 1983 г. Альтман модифицировал этот вариант применительно к предприятиям, акции которых не котировались на бирже: Z–счет = 0,717Х₁ + 0,847Х₂ + 3,107Х₃ + 0,42Х₄ + 0,995Х₅,

где Х₁ - Х₅ аналогичные показатели предыдущей формулы, за исключением Х₄, который учитывает не рыночную, а балансовую стоимость акций.

Финансовый аналитик Уильям Бивер предложил свою систему показателей с целью диагностики банкротства (табл. 4).

Таблица 4

Система показателей У. Бивера

Известны четырехфакторную прогнозную модель Британского ученого Таффлера (1977г.), которая применима для компаний, акции которых котируются на биржах:

Z = Со + С₁Х₁ + С₂Х₂, + С₃Х₃ + С₄Х₄ ,

где Х₁ – отношение прибыли до уплаты налогов к текущим обязательствам (53%);

Х₂ - отношение текущих обязательств к общей сумме обязательств (13%);

Х₃ – отношение текущих обязательств к общей сумме активов (18%);

Х₄ – отсутствие интервала кредитования (16%)

(С₀ – С₄) – коэффициенты; проценты в скобках указывают на пропорции модели.

Р.С. Сайфулин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятия рейтинговое число:

R = 2 К₀ + 0,1 К_тл + 0,08 К_и + 0,45К_м + К_пр;

где К₀ – коэффициент обеспеченности собственными средствами (К₀ ³ 0,1);

К_тл – коэффициент текущей ликвидности (К_тл ³ 2);

К_и – интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных в деятельность предприятия (К_и ³ 2,5);

К_м – коэффициент менеджмента, характеризуется отношением прибыли от реализации к величине выручки от реализации (К_м ³ (n-1)/r, где r – учетная ставка Центрального банка);

К_пр – рентабельность собственного капитала – отношение балансовой прибыли к собственному капиталу (К_пр ³ 0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Для оценки кризиса управления используется показатель Аргенти (А-счет). При этом процесс, ведущий к банкротству, делится на три стадии: а) недостатки, б) ошибки; в) симптомы. Каждому фактору каждой стадии присваивается определенное количество баллов, и затем рассчитывают агрегированный показатель – А-счет.

В зарубежных странах для оценки риска банкротст­ва и кредитоспособности предприятий широко исполь­зуются факторные модели известных западных эконо­мистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разра­ботанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Попробуем исследовать вероятность банкротства ООО «ТранСИФ» на основе некоторых моделей.

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:

Z =0,717 * Х₁+0,847*Х₂+3,107*Х₃ + 0,42*Х₄+0,995*Х₅,

где Х₁ — собственный оборотный капитал/сумма активов; Х₂— нераспределенная прибыль/сумма активов; Х₃— прибыль до уп­латы процентов /сумма активов; Х₄ — балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал; Х₅ — объем продаж (выручка)/сумма активов.

Константа сравнения — 1,23.

Если значение Z<1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z>1,23 и более свидетельству­ет о малой его вероятности.

1. На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана составляет:

на начало года

Z_H = 0,717*0,325 + 0,847*0,378 + 3,107*0,3167 + 0,42*0,6913+0,995*2,613= = 0,233+0,320+0,984+0,290+2,599 = 4,43;

на конец отчетного периода

Z_K = 0,717*0,493+ 0,847*0,053 + 3,107*0,292+ 0,42*0,2513 +0,995*2,787 = = 0,353+0,045+0,907+0,1055+2,773 = 4,18.

Таблица 5

Диагностика банкротства на основе модели Альтмана

Следовательно, можно сделать заключение, что на данном предприятии вероятность банкротства мала.

2. Дискриминантная модель, разработанная Лис для Велико­британии, получила следующее выражение:

Z =0,063* Х₁+0,092* Х₂+0,057* Х₃ + 0,001* Х₄,

где Х₁— оборотный капитал/сумма активов; Х₂— прибыль от реализации /сумма активов; Х₃— нераспределенная прибыль/ сумма активов; Х₄— собственный капитал /заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

По модели Лиса величина Z-счета для анализируемого пред­приятия равна:

Z_H = 0,063 * 0,3252 + 0,092 * 0,3167 + 0,057 * 0,3778 + 0,001 * 1,718 = = 0,0205+0,02914+0,0215+0,001718 = 0,072858;

Z_K = 0,063 * 0,493 + 0,092 * 0,282 + 0,057 * 0,053 +0,001 * 0,3212 = = 0,031+0,027+0,0030+0,00032 = 0,0613.

Таблица 6

Диагностика банкротства на основе модели Лиса

Следовательно, также можно сделать заключение по данной модели, что на данном предприятии вероятность банкротства мала.

3. Таффлер разработал следующую модель:

Z = 0,53* Х₁+0,13* Х₂+0,18* Х₃+0,16* Х₄,

где Х₁ — прибыль от реализаций/краткосрочные обязательства; Х₂ — оборотные активы/сумма обязательств; Х₃— кратко­срочные обязательства/сумма активов; Х₄ — выручка/сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

По данной модели анализируемое предприятие выглядит сле­дующим образом:

Z_H = 0,53*0,861 +0,13*0,8841 + 0,18* 0,3679 + 0,16* 2,61= 0,4563+0,1149+0,0662+0,4176 = 1,055;

Z_K = 0,53*0,385 + 0,13*0,651 +0,18*0,7568 + 0,16 * 2,787 = 0,2041+0,08463+0,1362+0,4459 = 0,8709.

Таблица 7

Диагностика банкротства на основе модели Таффлера

Следовательно, можно сделать заключение, что по модели Таффлера на данном предприятии вероятность банкротства мала.

Однако, следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства наших субъектов хозяйствования из-за разной методики отражения инфляцион­ных факторов и разной структуры капитала, а также из-за раз­личий в законодательной и информационной базе.

2. Комплексный анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «ТранСИФ»

2.1. Характеристика деятельности ООО «ТранСИФ»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: