Оценка эффективности мероприятия № 2: Изменение системы оплаты труда

Указанное мероприятие, так или иначе, будет иметь для предприятия свои финансовые последствия, опишем их.

Так на примере 2009 года проанализируем смену системы оплаты труда. В 2009 году общий фонд оплаты труда составил 3240,1 тыс.руб. согласно разработанной методике 20% необходимо снять, а это 648,2 тыс.руб. постоянных затрат.

Воспользуемся нормативным методом, по которому установим рост размера выручки после реализации мероприятия на 5%.

Согласно методике, расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия *индекс роста выручки от реализации.

Расчет:

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 4411,385 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 12425,31 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 19527,0тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 5% по мероприятию + 19527,0 тыс.руб. вне мероприятия = 20503,35 тыс.руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 0 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%) = 4411,385 тыс.руб.+0 тыс.руб.= 4411,385 тыс.руб. и уменьшатся на 20% = 3763,365 тыс.руб.

- планируемый индекс выручки от реализации = 20503,35 тыс.руб./ 19527,0 тыс.руб.= 1,050;

- планируемые переменные затраты=12425,31*1,050=13046,576т. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:13046,576тыс.руб.+3763,365 тыс.руб.=16809,941т. руб.

Таблица 27

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 Изменение системы оплаты труда

Теперь обратимся к технико-экономическим показателям проекта. Из таблицы 27 следует, что изменение в оплате труда повлияет не только на себестоимость и прибыль как это было описано ранее, но и на рентабельность производства и рентабельность продаж, которые увеличатся соответственно на 5,99% и 4,24%.

Можно говорить об экономической эффективности данного мероприятия, так как снижение себестоимости за счет экономии на оплате труда на 20,0% приведет к росту прибыли на 37,29%.

Теперь необходимо проанализировать общий экономический эффект от внедрения всех мероприятий вместе, для этого построим таблицу технико-экономических показателей проекта, таб. 28.

Таблица 28

Технико-экономические показатели эффективности проекта

Оценим таблицу 28. Что касается мероприятий, то здесь, безусловно, наиболее масштабным будет мероприятие №1.

По общим итогам выручка должна будет увеличится на 172,02%, а себестоимость на 123,132%, такой явный рост приведет так же и к увеличению прибыли которое составит 477,95%.

Численность сотрудников увеличится на 80%, а фонд оплаты труда на 35,55%, что говорит об его экономном использовании, в результате чего производительность труда увеличится на 51,12%, а средняя заработная плата снизится на 31,1%.

Рентабельность производства будет равна 41,39% (то есть увеличится на 25,41%), что говорит об эффективности производства.

Рентабельность продаж станет 29,27% (то есть увеличится на 15,50%), что говорит об эффективности деятельности ООО «ТранСИФ».

3.2. Рекомендации по совершенствованию хозяйственной деятельности ООО «ТранСИФ»

Маркетинг

Стратегии в области ценообразования для ООО «ТранСИФ» могут быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на товар в соответствии с его позицией на рынке;

• проведение разной ценовой политики на разных рынках;

• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения товара могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т. п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т. д.

Ценовая политика является одним из основных элементов стратегии маркетинга, а ценообразование относится к сфере компетенции службы маркетинга на предприятии. Ценовая политика зависит от того, кто является целевым покупателем фирмы и какова стратегия продукта.

Стратегии в области доведения товара до потребителя характеризуют:

• каналы, с помощью которых товар доводится до потребителя;

• уровень послепродажного обслуживания потребителей;

• деятельность по снижению затрат на доставку товара;

• продажи оптом или мелкими партиями.

Товар является ключевым фактором в комплексе марке­тинга как средство удовлетворения нужд и потребностей конкретного человека или сообщества людей. Выявление реальных потребностей в товаре и удовлетворение человеческих нужд - это стержень товарной политики.Основными элементом этого комплексного понятия являются:

• ассортиментная политика, то есть установление опти­мальной номенклатуры изготовляемых изделий посред­ством модернизации выпускаемых товаров, создания но­вых товаров и запуска их в производство, исключения из производственной программы «неперспективных» с маркетинговой точки зрения товаров и т. п.;

• создание необходимой упаковки и нанесение маркиров­ки на товарах;

• установление целесообразности и выявление возможно­сти использования товарных знаков;

• удлинение жизненного цикла товара за счет поддержа­ния его конкурентоспособности и нахождения «откры­тых окон» на рынке для товаров фирмы;

• организация сервисного обслуживания.

Разработка и успешная реализация товарной политики требуют соблюдения следующих условий: наличия на фирме стратегии производственно-сбытовой деятельности с определением миссии фирмы, ее основных целей и задач; хорошего знаниярынка, в первую очередь характера его требований, и, наконец, ясного представления о своих возможностях как в настоящее время, так и в перспективе.

Исходя из восприятия маркетинга как системы управления производственно-сбы­товой деятельностью предприятия, направленной на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия, под марке­тинговыми технологиями нами понимаются формализованные процедуры (методы, модели и методики) анализа состояния рынка товаров (работ и услуг) и влияния на рыночные условия в интересах предприятия. В рамках данной статьи мы ограничимся лишь матричными методиками SPACE и General Electric — McKinsey.

Выбор матрицы SPACE и матрицы General Electric — McKinsey не случаен. Во-первых, из числа наиболее известных матричных методик оценки стратегического положения компании они имеют наибольшее количество факторных пространств (соответственно 4 и 3). Во-вторых, комбинированное использование этих двух методик позволяет охватить те влияющие факторы, которые оказываются вне поля зрения и учета в рамках применения любой матричной методики в отдельности.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, по­могающим компании оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность компании конкурировать на рынках. Для использования матричной методики SPACE в ООО «ТранСИФ» была создана экспертная рабочая группа, из числа сотрудников ООО «ТранСИФ» и внешних экспертов. Экспертно оце­нивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6. Результаты применения методики SPACE в отношении ООО «ТранСИФ» по состоянию на конец 2008 г. приведены в таблице 29.

Таблица 29

Результаты оценки стратегического положения и действий ООО «ТранСИФ» на рынке в 2008 г.

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам факторов (ста­бильности обстановки, торгового потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала) позволяют сформировать представление о стратегическом положении ООО «ТранСИФ» по каждому из шести сфер деятельности. Так, по пассажироперевозкам более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По ремонту пред­почтительнее для ООО «ТранСИФ» консервативно-конкурентное поведение. А в отношении автосервиса предпочтительнее оборонительно-консервативное поведение на рынке.

В отношении автосервиса ООО «ТранСИФ» хоть и работает в привлекательной отрасли услуг, но имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможен уход ООО «ТранСИФ» с этого рынка или существенное сокращение услуг. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками ООО «ТранСИФ»: уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли/продуктовые направления.

Применение методики General Electric — McKinsey позволило рабочей экспертной группе оценить существующие по состоянию на конец 2009 г. бизнес-направления ООО «ТранСИФ» по критериям привлекательности рынка, силы бизнеса и доли операционной прибыли в суммарном объеме всех бизнес-направлений. Результаты оценки бизнес-направлений ООО «ТранСИФ» по методике General Electric — McKinsey за 2009 г. приведены в таблице 30.

Таблица 30

Результаты оценки бизнес-направлений ООО «ТранСИФ» по методике General Electric — McKinsey за 2009 г.

Наиболее привлекательными рынками, оцененными по девяти критериям с учетом их относительной важности, оказались для ООО «ТранСИФ» рынки междугородних перевозок со взвешенной оценкой 7,0 (интервал оценки от 6,0 до 9,0).

Таблица 31

Результаты анализа стратегического положения ООО «ТранСИФ» на рынке на основе комбинированного подхода

Все представленные в таблице 31 направления возможной деятельности ранжиро­ваны по степени перспективности как в рамках методик SPACE и General Electric — McKinsey, так и комбинированного подхода — на основе оценки совокупного балла по этим двум методикам и выведения итогового ранга по каждому бизнес-процессу.

Из полученного ранжированного перечня бизнес-направлений (на основе комбини­рованного подхода) ООО «ТранСИФ» необходимо выделить наиболее реалистичную совокупность. Ограничения могут быть заданы в рамках принимаемой ООО «ТранСИФ» концепции диверсификациипродаж. В силу того, что одной из целей диверсификации деятельности ООО «ТранСИФ» является существенное снижение уровня риска (выход из опасной рисковой ситуации), то в качестве процедуры отбора бизнес-направлений предлагается использовать:

♦ 1-й шаг из общего числа приемлемых для компании продуктовых направлений, отбиваются те, в которых она проявляет агрессивную стратегию, согласно методике SPACE. Применительно к ООО «ТранСИФ» это 11 продуктовых направлений, которые отражены в таблице 31;

♦ 2-й шаг: из числа продуктовых направлений компании, в которых возможно проявление агрессивного поведения, согласно методике SPACE выделяются те продуктовые направления, которые попадают в квадранты матрицы General Electric — McKinsey со следующими параметрами: «привлекательность рынка (6,0-9,0) — сила бизнеса (6,0-9,0)», «привлекательность рынка (6,0-9,0) — сила бизнеса (3,0—6,0)» и «привлекательность рынка (3,0—6,0) — сила бизнеса (6,0-9,0)».

Применительно к ООО «ТранСИФ» это 10 из 11 продуктовых направлений, в которых возможно использовать агрессивные стратегии, выявленные по методике SPACE, a по комбинированному подходу — это первые 10 продуктовых направлений оконча­тельного ранжированного ряда.

Корректировка возможного дисбаланса в портфеле бизнесов компании обычно требует применения процедур входа или выхода из отрасли/рынка. Выбор процедуры входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стои­мостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Поэтому, как правило, инвестиционные проекты и программа диверсифи­кации деятельности компании в целом необязательно должны строго выдерживать выявленную на основе маркетинговых технологий стратегического планирования приоритетность этих отраслей/продуктовых направлений.

Альтернативными способами реализации инвестиционных проектов и программы диверсификации бизнеса компании в целом являются:

1. Параллельный, когда осуществляется одновременная реализация всех проектов.

2. Последовательный, когда в любой момент времени имеет место реализация лишь одного из проектов.

3. Параллельно-последовательный, когда реализация проектов осуществляется в ус­ловиях не превышения годовых инвестиционных нагрузок определенного уровня.

Все это наглядно видно по приведенным на рис. 5 кривым динамики инвес­тиционных затрат (ИЗ) и чистого приведенного дохода (ЧДП).

При первом способе появляется возможность в максимально сжатые Сроки реализовать эффект диверсификации (обеспечить снижение уровня рискованности бизнеса компании в минимальные сроки), но это требует от компании привлечения значительных финансовых ресурсов, что сопровождается ростом финансового плеча (и как следствие — дальнейшим ростом финансовых рисков). Во втором — имеет место затяжной период ожидания проявления эффекта диверсификации вследствие растя­гивания сроков реализации инвестиционных проектов и всей программы диверсифи­кации деятельности компании. Третий — зависит от инвестиционных возможностей компании, и чем выше эти возможности, тем короче срок реализации всей программы диверсификации компании и ближе к формату параллельного способа, и наоборот.

Рис. 5. Динамика инвестиционных затрат и чистого приведенного дохода при разных способах реализации программы диверсификации бизнеса ООО «ТранСИФ»

При реализации программы диверсификации деятельности ООО «ТранСИФ», включающей 10 инвестиционных проектов на сумму 296 млн. рублей, в зависимости от выбора спо­соба реализации, необходимо иметь в виду:

♦ во-первых, различные сроки освоения: по первому способу — 5 лет, по вто­рому — 18,4 года, а по третьему — 8 лет;

♦ во-вторых, различную инвестиционную нагрузку на компанию в течение годич­ных финансовых циклов: в 2 раза больше при первом способе по сравнению с третьим и более чем в 5 раз по сравнению со вторым;

♦ в-третьих, различную эффективность: более высокая динамика роста ЧДП при первом способе в сравнении со вторым и третьим.

Исходя из вышеизложенного можно констатировать, что комбинированное применение маркетинговых технологий в стратегическом планировании позволяет существенно повысить качество разработки концепции и программы диверсификации деятельности ООО «ТранСИФ». Новизна предложенного и примененного подхода состоит в том, что использован комбинированный формат на основе сразу двух матричных методик для обоснования концепции и программы диверсификации бизнеса в ООО «ТранСИФ».

Кадры

Необходимость получить стоимостную оценку кадрового потенциала вытекает из того очевидного факта, что люди, из которых, собственно, и состоит любая хозяйственная организация, является таким же важным фактором производства, как и все экономические ресурсы: земля, сырье, средства производства, основной и оборотный капитал, информация, технология и прочие. Как указывает известный специалист в области управления О. С. Виханский «... основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкретные возможности фирмы и является одной из важных сфер создания конкурентных преимуществ. Продвижение фирмы на новые рынки и в новые регионы зачастую вызываются именно этим фактором».

В последнее время предприятия обращают все больше внимание на так называемые «модели полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения кадрового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Кадровый потенциал может быть описан в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как:

§ численность персонала;

§ профессионально-квалификационный состав персонала;

§ поло- возрастной состав;

§ укомплектованность организации персоналом, то есть уровень замещения должностей организации работниками;

§ личностно-квалификационный потенциал;

§ индивидуальные объективные характеристики работников: пол, возраст, состояние физического и психического здоровья и так далее.

При определении кадрового потенциала используют как индивидуальные характеристики отдельных работников, включая профессионально-личностные качества и прочие, так и групповые, характеризуя способность нескольких работников при определенных условиях разделения и кооперации труда, с учетом других организационно-технических факторов выполнять поставленные перед ними задачи.

При оценке предприятия в целом в качестве основного объекта оценки кадрового потенциала должен рассматриваться «совокупный работник». Представление о совокупном работнике данного предприятия должно складываться из количественных, профессионально-квалификационных, организационных и социально-психологических показателей и характеристик, позволяющих определить адекватность кадрового потенциала предприятия его задачам.

Тут возможно применение определенного набора количественных показателей и качественных характеристик. Однако, говоря о количественных показателях следует заметить, что оценочных целей нас должны интересовать не абсолютные, а относительные величина. Это вытекает из определения кадрового потенциала предприятия как способности кадров при определенных организационно-технических условиях выполнять поставленные задачи.

Так, нас не интересует численность персонала как таковая. Нас интересует насколько она ниже или превышает численность, необходимую для выполнения плановых или проектируемых объемов работ.

Профессионально-квалификационный состав предприятия должен оцениваться не только по количеству работников каждой организационной специальности и уровню квалификации, но по сравнению с необходимой или проектируемой профессионально-квалификационной структурой персонала. Анализ состояния оценки кадрового потенциала, как важной составляющей цели предприятия, позволяет сделать следующие выводы:

1) Определение цены предприятия без учета составляющий ее кадрового потенциала представляет собой в достаточной степени исходную характеристику экономической ценности предприятия и не может служить основой для купли-продажи, аренды, залога, страхования, инвестирования и других операций с предприятием.

2) Кадровый потенциал предприятия представляет собой сложную социально-экономическую систему, состоящую из множества компонентов (факторов) различной природы и содержания, подлежащей качественной, количественной и стоимостной оценке.

3) Особенностью оценки кадрового потенциала предприятия является наличие как индивидуальных (по отдельным работникам), так и интегральных (в целом по трудовому коллективу) характеристик. Поэтому одной из главных задач оценки является выявления зависимости между оценкой потенциала отдельных работников и коллектива в целом с учетом организационных параметров, межличностных отношений.

4) Как показали исследования, несмотря на актуальность и практическую значимость оценки кадрового потенциала, как важной составляющей стоимости предприятия, сущность, содержание, методы и показатели оценки кадрового потенциала современной, и в частности отечественной, наукой слабо изучены и в практике рыночного хозяйствования в России не применяются.

Кадры ООО «ТранСИФ» характеризуются:

1) Консервативностью работающего персонала. Средний возраст работников составляет 30 лет, при этом 40 % человек работают на предприятии больше 10 лет, 43,4% - 5 лет. Это говорит о том, что большинство работают на заводе давно, у них сложились свои взгляды и принципы, преломить которые очень сложно.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: