Дискриминантного анализа

В зарубежных странах для оценки риска банкротст­ва и кредитоспособности предприятий широко исполь­зуются факторные модели известных западных эконо­мистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разра­ботанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Попробуем исследовать вероятность банкротства ООО «ТранСИФ» на основе некоторых моделей.

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:

Z =0,717 * Х₁+0,847*Х₂+3,107*Х₃ + 0,42*Х₄+0,995*Х₅,

где Х₁ — собственный оборотный капитал/сумма активов; Х₂— нераспределенная прибыль/сумма активов; Х₃— прибыль до уп­латы процентов /сумма активов; Х₄ — балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал; Х₅ — объем продаж (выручка)/сумма активов.

Константа сравнения — 1,23.

Если значение Z<1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z>1,23 и более свидетельству­ет о малой его вероятности.

1. На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана составляет:

на начало года

Z_H = 0,717*0,325 + 0,847*0,378 + 3,107*0,3167 + 0,42*0,6913+0,995*2,613= = 0,233+0,320+0,984+0,290+2,599 = 4,43;

на конец отчетного периода

Z_K = 0,717*0,493+ 0,847*0,053 + 3,107*0,292+ 0,42*0,2513 +0,995*2,787 = = 0,353+0,045+0,907+0,1055+2,773 = 4,18.

Таблица 21

Диагностика банкротства на основе модели Альтмана

Следовательно, можно сделать заключение, что на данном предприятии вероятность банкротства мала.

2. Дискриминантная модель, разработанная Лис для Велико­британии, получила следующее выражение:

Z =0,063* Х₁+0,092* Х₂+0,057* Х₃ + 0,001* Х₄,

где Х₁— оборотный капитал/сумма активов; Х₂— прибыль от реализации /сумма активов; Х₃— нераспределенная прибыль/ сумма активов; Х₄— собственный капитал /заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

По модели Лиса величина Z-счета для анализируемого пред­приятия равна:

Z_H = 0,063 * 0,3252 + 0,092 * 0,3167 + 0,057 * 0,3778 + 0,001 * 1,718 = = 0,0205+0,02914+0,0215+0,001718 = 0,072858;

Z_K = 0,063 * 0,493 + 0,092 * 0,282 + 0,057 * 0,053 +0,001 * 0,3212 = = 0,031+0,027+0,0030+0,00032 = 0,0613.

Таблица 22

Диагностика банкротства на основе модели Лиса

Следовательно, также можно сделать заключение по данной модели, что на данном предприятии вероятность банкротства мала.

3. Таффлер разработал следующую модель:

Z = 0,53* Х₁+0,13* Х₂+0,18* Х₃+0,16* Х₄,

где Х₁ — прибыль от реализаций/краткосрочные обязательства; Х₂ — оборотные активы/сумма обязательств; Х₃— кратко­срочные обязательства/сумма активов; Х₄ — выручка/сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

По данной модели анализируемое предприятие выглядит сле­дующим образом:

Z_H = 0,53*0,861 +0,13*0,8841 + 0,18* 0,3679 + 0,16* 2,61= 0,4563+0,1149+0,0662+0,4176 = 1,055;

Z_K = 0,53*0,385 + 0,13*0,651 +0,18*0,7568 + 0,16 * 2,787 = 0,2041+0,08463+0,1362+0,4459 = 0,8709.

Таблица 23

Диагностика банкротства на основе модели Таффлера

Следовательно, можно сделать заключение, что по модели Таффлера на данном предприятии вероятность банкротства мала.

Однако, следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства наших субъектов хозяйствования из-за разной методики отражения инфляцион­ных факторов и разной структуры капитала, а также из-за раз­личий в законодательной и информационной базе.

2.4. Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО «ТранСИФ»

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 24

Анализ показателей коммерческой деятельности ООО «ТранСИФ»

Анализ показателей коммерческой деятельности предприятия ООО «ТранСИФ» произведен на основе методики Завьялова П.С. и Демидова В.Е., изложенными ими в книге «Формула успеха: маркетинг»[4,c.129].

Итого среднее арифметическое по таблице 24: 0,64

В таблице 24 произведен комплексный анализ коммерческой деятельности ООО «ТранСИФ»со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 64% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе оказания услуг, распределения, продвижения услуг, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

Воздействие внешней среды на работу ООО «ТранСИФ» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе торговой организации рассмотрим далее:

Международные факторы: ООО «ТранСИФ» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке недавно, поэтому не имеет большое число зарубежных партнеров.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ООО «ТранСИФ».

Экономические и демографические факторы: в г. Иваново проживает около 450 тыс. жителей, многие из них нуждаются в транспортных услугах. Уровень цен регулируется на все основные услуги бухгалтерией, которые не допускают необоснованного роста цен на продаваемые услуги.

Объем продаваемой промышленной продукции и услуг в г. Иваново и области в 2008г составил 57,8 млрд.руб. Удельный вес города Иваново в торговом потенциале области составляет 72%. Таким образом, ООО «ТранСИФ» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих услуг.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Организация будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения.

3. Пути повышения финансово – хозяйственной деятельности ООО «ТранСИФ»

3.1. Рекомендации по совершенствованию финансовой деятельности ООО «ТранСИФ»

Рассмотрев итоги финансового состояния предприятия в динамике, можно сказать о происходящих больших изменениях, в связи с выделением предприятия как самостоятельного юридического лица. Существуют сторонние организации, выполняющие часть функций (работ), аналогичных предоставляемым ООО «ТранСИФ». На сегодняшний день важными составляющими для удержания прежних позиций на рынке будет в первую очередь - цена, а потом качество и сроки поставки услуг.

ООО «ТранСИФ» должно войти в рыночные отношения не только не растеряв заказы, но и расширить спектр клиентов.

Для усовершенствования работы ООО «ТранСИФ» нужно искать пути по повышению экономической эффективности деятельности предприятия. Такими резервами является финансовая стратегия предприятия.

Проведение ООО «ТранСИФ» данной финансовой стратегии позволит ему более выгодно зарекомендовать себя на рынке как финансово устойчивое предприятие.

Рассмотрим реализацию данной стратегии.

1. Мероприятия по снижению кредиторской и дебиторской задолженности предприятия

1.1 С целью стабилизации по проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТранСИФ» руководству общества рекомендуется погасить часть кредиторской задолженности, за счет погашения долгосрочной дебиторской задолженности в сумме 47949 тыс.руб. Тем самым предприятие сможет рассчитаться с поставщиками и подрядчиками, а также произвести часть выплат персоналу предприятия;

1.2 Ввести порядок согласования условий заключения договоров;

1.3 Отслеживать сроки оплаты;

1.4.Установить систему взыскания долгов (улучшить положение с расчетами), то есть воздействовать на дебиторов путем направления им писем. Телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям – еще один способ воздействия;

1.5 Аккумулировать информацию о состоянии дел клиентов предприятия.

1.6 Для выяснения реальности взыскания долгов с покупателей и долгов, носящих сомнительный характер (задолженность свыше 3 месяцев), необходимо проверить, имеются ли акты сверки расчетов и письма, в которых дебиторы признают свою задолженность, не пропущены ли сроки исковой давности. По долгам, нереальным к взысканию, в установленном порядке сформировать резерв по сомнительным долгам. При наличие оправдательных документов безнадежные долги погасить путем списания их на убытки предприятия как дебиторскую задолженность, по которой истек срок исковой давности. Чтобы управлять дебиторской задолженностью, необходимо строже контролировать выполнение договорных обязательств.

1.7 По дебиторской и кредиторской задолженности составлять платежный календарь с разбивкой по кварталам. Предлагается разработать такой вид платежного календаря как - «Календарь инкассации дебиторской задолженности». Этот вид календаря обычно разрабатывается по предприятию в целом, хотя и есть специализированное подразделение- кредитный отдел.

1.8 Подготавливать юристу списки дебиторов, долг которых превышает более 3-х и 12 месяцев. Проводить постоянно.

1.9 Ежемесячно (до 15 числа) анализировать исполнение договоров по своевременной оплате покупателей по данным отдела сбыта и бухгалтерии.

1.10 По представленным документам отдела сбыта оформить исковые требования по взысканию задолженности с кредиторов.

1.11 Ежемесячно производить сверку расчетов (предъявленная сумма и оплата) по всем предприятиям в целях контролирования дебиторской задолженности.

1.12 Спонтанное финансирование - т.е. определение скидок предприятиям за сокращение сроков расчета.

Рассмотрим один из возможных вариантов спонтанного финансирования.

Рассмотрим несколько возможных вариантов скидок. Уровень банковского процента примем – 22,5% годовых.

· 5/10-30, т.е. предложим нашим дебиторам скидку 5% при выплате задолженности в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:

94,7%>22,5 %

· 3/15 - 30, т.е. если наши плательщики оплатят товар до 15 дней, то они смогут воспользоваться скидкой 3% с цены при максимальном сроке выплаты 30 дней.

%

74,2%>22,5%

· 2/25-30, предложим скидку 2%, и увеличим срок выплаты задолженности до 25 дней. Рассчитаем в этом случае цену отказа от скидки:

%

147%>22,5%

Полученная цена отказа от скидки также больше стоимости банковского кредита и очень выгодна дебиторам, но для кредиторов она менее выгодна, чем, например, предыдущая. Однако, как уже отмечалось ранее, увеличение льготного периода способно привлечь покупателей; упущенную же выгоду поставщика можно считать своеобразной ценой победы в конкурентной борьбе.

Исходя из этих рассуждений, предпочтительнее других можно считать первые два условия спонтанного финансирования:

· Скидка 5% при платеже в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Уровень банковского процента – 22,5% годовых. Цена отказа от скидки при этом составляет 94,7%.

(94,7%-22,5%)=72,2%. Т.е отказ от скидки в данном случае обойдется на 72,2 процентных пункта дороже банковского кредита.

· Скидка 3% при платеже в 15-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Уровень банковского процента – 22,5% годовых. Цена отказа от скидки при этом составляет 74,2%.

(74,2%-22,5%)=51,7%. Т.е. при таком расчете отказ от скидки обойдется на 51,7 процентных пункта дороже банковского кредита.

Поскольку показатели рентабельности в норме, то более выгодным является первый вариант спонтанного финансирования с меньшим сроком платежа. При таком варианте рассчитаем экономический эффект, полученный от снижения дебиторской задолженности при использовании такого поощрения как скидка 5%.

В нашем случае потери от скидки составят: сумма дебиторской задолженности (сумма задолженности за отчетный 2010 год) * % скидки = 47949 тыс.руб. * 5%= 2397,45 тыс.руб.

Эд/з = 47949 тыс.руб. – 2397,45 тыс.руб. – 108 тыс.руб. = 45443,55 тыс.руб.

Таким образом, эффект предприятия при предоставлении в 10-дневный срок скидки 5 %, составит 45443.55 тыс.руб.

1.13 На данном предприятии, для наиболее эффективного результата, предлагается принять в штат специалиста по управлению дебиторской задолженностью. Рассмотрим расходы, связанные с этим мероприятием:

Таблица 25

Дополнительные затраты в связи с наймом специалиста по управлению денежными потоками, тыс. руб.

Итак, совершенствование структуры управления денежными потоками обойдется предприятию в 17,26 тыс. руб.

Однако данные затраты вполне приемлемы, т.к. результатом работы данного сотрудника должно стать максимальное использование возможностей сокращения финансового цикла и получение дополнительного дохода от временно освободившихся денежных средств за счет:

1) Сокращения суммы дебиторской задолженности:

используя такие мероприятия по сокращению дебиторской задолженности, как: отслеживание сальдо по каждому счету дебитора для того, чтобы оперативно предотвратить поставку продукции должнику, оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

2) сокращения периода инкассации: за счет снижения суммы дебиторской задолженности;

3) инвестирования свободных денежных средств и т.д.

Итак, рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий, таких как: предоставление скидок и введения должности специалиста по управлению дебиторской задолженностью.

Эф = 45443,55тыс.руб. – 17260тыс.руб. = 28183,55тыс.руб.

Таким образом, от предложенных мероприятий по снижению дебиторской задолженности, экономический эффект на данном предприятии составит 28183,55тыс.руб.

2.Пути снижения себестоимости

2.1 На исследуемом предприятии следует больше внимания уделить маркетинговой деятельности, т.е. на основе различных исследований определить оптимальную цену, по которой потребитель согласен приобретать услуги ООО «ТранСИФ»;

2.2 Снижение затрат на оплату заработной платы;

2.3 Сократить кадры таким образом, чтобы их количество и качество работы было оптимальным и умещалось в рамках необходимого предприятию;

2.4 Вывод ряда отделов и подразделений на самоокупаемость. Установить зависимость заработной платы работников от выполненных действий;

2.5 Изменить систему найма работников и осуществления их деятельности, заключение краткосрочных контрактов с работниками, т.е. нанимать определенный ряд необходимых специалистов лишь в периоды возникновения необходимости в них;

2.6 Произвести маркетинговые исследования в отношении наиболее оптимальных поставщиков материальных ресурсов, т.к. данная статья занимает большой удельный вес в общем объеме затрат на производство;

2.7 Реконструкция оборудования, а также внедрения новых технологий;

2.8 Повышения уровня цен на предлагаемые услуги. Данное мероприятие возможно, так как исследуемая организация является монополистом на территории многих областей;

2.9 Приобретая ТМЦ крупными партиями, что удешевит затраты;

2.10 Работы для субподрядчиков выставлять на тендерные торги;

2.11 Снижение высокой доли затрат в составе выручки от продажи - осуществить детальный анализ затрат по статьям, выявить резервы снижения каждой статьи затрат; организовать рабочее место специалиста по контролингу; (в данный момент анализ финансово-хозяйственной деятельности на предприятии проводится сотрудниками планово- экономического отдела с привлечением внешней аудиторской фирмы, с которой заключен договор).

3 Внедрение новых технологий и оптимизация основных и оборотных средств

3.1 Определении оптимальной стратегии замен в плановом периоде с тем, чтобы суммарные издержки за этот период были минимальными;

3.2 Провести работу по избавлению от неэффективного, устаревшего, изношенного оборудования.

3.3 Необходимо быть постоянно в курсе всех научных нововведений, происходящих в отрасли: формирование нормальной конкурентной среды в области ремонтной деятельности;

3.4 Создание единой системы контроля над качеством нефтяной деятельности на базе современных международных стандартов качества;

3.5 Разработка системы страхования рисков, связанных с ремонтной деятельностью;

2.6 Страхование оборудования в межремонтный период на основе анализа надежности отремонтированного оборудования;

В результате мероприятий, предложенных во втором разделе данного дипломного проекта, с учётом прироста предполагаемой выручки от рекламной компании, снижения себестоимости за счет пересмотра политики выбора оптимального поставщика, а также снижения дебиторской и кредиторской задолженности предприятие должно повысить свое финансовое состояние.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: