Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рын-

Часть I. Введение и обзор

ка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.

Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать при-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 49

чины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и тем более командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В част­ности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятель-

Часть I. Введение и обзор

ности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внеш­нему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с ус­пехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.

Анализ результатов деятельности

В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индика­торами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Для того чтобы определить, обеспечи­вает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы (ROA) (наиболее рас­пространенный индикатор прибыльности) со стоимостью капитала. Ввиду ограничений бухгалтерского учета показатель ROA может быть не совсем точным (например, в нем не учитываются нематериальные активы, такие как марочный капитал). Другой показатель результатив­ности деятельности — объем продаж. Он отражает изменения в составе покупателей, которые, возможно, будут иметь долгосрочные послед­ствия.

Анализ акционерной стоимости предполагает определение дисконти­рованной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков. С теоретической точки зрения это логичный и предусмотри­тельный подход (в отличие от существующих финансовых методов, направленных на оценку результатов прошлых стратегий). Но он ори­ентирует нас на исследование скорее финансовых показателей, неже­ли других индикаторов результатов реализации стратегии. Построение адекватной системы оценок деятельности компании — сложный, зави­сящий от различных исходных предпосылок процесс.

Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

• Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких по­купателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?

• Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?

• Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызы­вает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.?

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 51

• Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или от­стаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?

• Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?

• Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления за­думанных стратегий?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: