Оценка альтернативных способов расширения рынка

Несмотря на потенциально значительный синергизм, при расширении рынка необходимо учесть еще несколько аспектов.

• Привлекателен ли рынок? Оценят ли покупатели товар или ус­лугу? Действительно ли они представляют для них ценность, ве­сомую и отличную от других предложений? Насколько сильны и заинтересованы в этом рынке конкуренты? Возможна ли нейтра­лизация их активов и компетенций при помощи правильно по­строенной стратегии? Играют ли тенденции рынка и среды на руку фирме или против нее?

• Обладает ли фирма ресурсами и волей, необходимыми для со­хранения определенной заинтересованности в рынке, несмот­ря на неопределенность результата? Имеет ли расширение стра­тегический смысл? Компания Compaq в свое время прекратила выпуск принтеров, потому что даже более высокое качество не позволяло ей догнать Hewlett-Packard и других лидеров рынка. Не хватало заинтересованности организации.

• Можно ли адаптировать бизнес к новому рынку? Учитывая раз­ную ситуацию на реальном и предполагаемом рынках, существует ли убедительный план адаптации бизнеса? Например, нью-йорк­ская пивоваренная компания Rheingold Brewery так и не смогла выйти на калифорнийский рынок; виной тому было различное восприятие ее программы продвижения жителями двух разных штатов.

• Возможно ли использование в новой среде активов и компетен­ций, обеспечивших успех на прежнем рынке? Как ни старалась Procter & Gamble использовать свои маркетинговые и дистрибу­торские возможности, ей так и не удалось добиться успеха на рынке прохладительных напитков, а также на рынках косметики и парфюмерии.

Наглядной иллюстрацией двух последних пунктов служит неудач­ный опыт предпринявшей попытку повторить свой успех в Европе аме­риканской компании FedEx?

Созданию системы по принципу «центр-лучи» воспрепятствовали законодательные барьеры, коих в этой сфере имелось в изобилии. Путь в обход этих барьеров — приобретение фирм с соответствующими воз­можностями — привел к хаосу: к примеру, теперь служба срочной до­ставки владеет собственными баржами. Кроме того, в Европе у FedEx не было преимущества первого игрока, поскольку DHL и другие ком-

Часть IV. Стратегии роста

пании применили ту же концепцию на несколько лет раньше. В Испа­нии FedEx настаивала на использовании английского языка, а прием посылок на отправку заканчивался в 17 часов (тогда как рабочий день заканчивается в 20 часов) — подобные проблемы еще больше затруд­нили внедрение на новый рынок.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: