Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Принципи побудови та переваги реінжинірингу бізнес-процесів




 

Для практичного застосування положень теорії реінжинірингу бізнес-процесів необхідно уточнити його змістовну частину, конкретизувати його складові, принципи побудови і переваги застосування на практиці.

Вперше термін «реінжиніринг бізнес-процесів» (від англ. Business process reengineering, BPR) був введений М.Хаммером, який визначає цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектувало бізнес-процесів компаній для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги і темпи»

М.Хаммер розглядає BPR як революцію в бізнесі, яка знаменує відхід від базових принципів побудови підприємств і перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність. Можливість такої революції обумовлена, в першу чергу, новітніми досягненнями в області інформаційних технологій, фахівці якої починають грати провідну роль в конструюванні бізнесу.

BPR є напрямом, що виник на межі двох різних сфер діяльності, - управління (менеджменту) і інформатизації. Саме тому реінжиніринг вимагає нових специфічних засобів представлення і обробки проблемної інформації, зрозумілих як менеджерам, так і розробникам інформаційних систем. Подібні засоби вимагають інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу.

Однією з основних особливостей BPR є орієнтація реінжинірингу не на функції, а на процеси. Причому зі всіх концепцій менеджменту, заснованих на процесах, BPR розглядається як найбільш ефективна, революційність якої обумовлена сучасним станом інформаційних технологій.

Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на корінну перебудову всієї діяльності підприємства, а не на часткові зміни в тій чи іншій сфері управління.

Як уже відзначалося вище, ключові поняття цієї концепції включають у себе наступні характеристики змін у побудові компанії: фундаментальність, суттєвість змін, радикальність і орієнтація на процесний підхід (див.рис.2.1)

Рисунок 2.1 – Ключові поняття концепції реінжинірингу

 

Розглянемо сутність та особливості цих ключових понять.

Фундаментальність. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від підприємства переосмислення основ свого існування. Мета реінжинірингу – відкинути все непотрібне, зайве, неефективне і концентруватися на тому, як зробити те ж саме найкращим чином.

Реінжиніринг перш за все покликаний визначити, чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже - як вона повинна це робити. При реінжинірингу ніщо не приймається на віру як щось, саме собою розуміюче. Реінжиніринг ігнорує те, що є, він націлений на те, що повинно бути.

Радикальність. „Радикальний" є похідним з латинського і означає „корінь". Мета реінжинірингу полягає не в тому, щоб поліпшити старі способи роботи, а в тому, щоб відкинути все застаріле і створити радикально нове з метою досягнення багатократного поліпшення основних показників ефективності.

Радикальне перепроектування скидає з рахунків всі існуючі структури і методи та припускає винахід абсолютно нових способів роботи. Здійснити реінжиніринг бізнесу – це все одно що й створити бізнес заново. Реінжиніринг бізнес-процесів не повинен використовуватися там, де необхідні невеликі зміни для незначних поліпшень.

Суттєвість змін. Реінжиніринг не має нічого спільного з невеликими частковими або приросними поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальне могутнє зростання результативності.

Реінжиніринг потрібен тільки тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Часткові поліпшення вимагають тонкого, делікатного підходу; істотні поліпшення досягаються тільки шляхом рішучого відсікання всього старого, віджилого і заміни його на нове і життєздатне.

Орієнтація на бізнес-процеси. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє відмовитися від багаторівневої ієрархічної системи управління, зробивши її більш плоскою. Замість функцій підприємство починає орієнтуватися на процеси, які є фундаментальними видами діяльності підприємства з погляду кінцевого покупця.

Процес інтерпретується як набір операцій, які створюють на основі кінцевої кількості входів кінцевий набір виходів. Бізнес-процес передбачає „на вході” використовувати один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на „виході” створювати продукт, що представляє цінність для споживача. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє розглядати конструювання бізнесу, як особливий вид інженерної діяльності.

Призначення реінжинірингу бізнес-процесів як методу управління – досягнення вигоди як з погляду кращого задоволення замовників, так і з погляду поліпшення результатів роботи підприємства в цілому. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє замовникам поліпшити такі найважливіші параметри, як скорочення терміну виконання замовлення, покращення якості товарів, робіт і послуг та поліпшення рівня обслуговування.

Більш детальне уявлення про наслідки, переваги та можливі проблеми РБП дають принципи реінжинірингу. Принципи, на яких будується реінжиніринг, що наведені нижче, краще розглянути в контексті змін властивостей бізнес-процесів після проведення реінжинірингу.

- Декілька робочих процедур об’єднуються в одну

- Виконавці ухвалюють самостійні рішення

- Кроки процесу виконуються в природному порядку

- Процеси мають різні варіанти виконання

- Робота виконується в тому місці, де це доцільно

- Зменшується кількість перевірок і управляючих дій

- Мінімізується кількість узгоджень

- Використовується єдине інформаційне поле при децентралізації/ централізації підрозділів

- Ситуаційний менеджер – єдиний контакт із зовнішнім середовищем

- Зміна організаційних структур: від ієрархічних до плоских, від вертикальних до горизонтальних

- Змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів

Декілька робочих процедур об’єднуються в одну: Визначається конкретний працівник, який несе відповідальність за всі кроки процесу від початку і до кінця. В цих випадках, коли він один не може впоратись з усіма роботами, створюється група з аналогічними функціями і відповідальністю.

Відмова від передачі відповідальності означає усунення збоїв, відстрочень і породжуваних ними переробок. Порівняльні оцінки, виконані підприємствами, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу одним працівником зменшує кількість учасників і прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів. Відбувається так зване ”горизонтальне стиснення процесу”. Крім того, зменшується кількість помилок, поліпшується керованість за рахунок зменшення кількості працівників і чітко розподіленої відповідальності між ними.

Виконавці ухвалюють самостійні рішення: При традиційній побудові масового виробництва, працівники, що реально виконують роботу, не мають ні часу, ні схильності самостійно відстежувати і контролювати її, а їх знання недостатньо глибокі та широкі для ухвалення рішень про її зміст. В окремих точках процесу при традиційній організації робіт виконавець вимушений звертатися за управлінською ієрархією до керівника, уповноваженого приймати рішення. Даний порядок був заснований на припущенні, що виконавці не мають ні часу, ні схильності, ні необхідної інформації, ні глибоких і усесторонніх знань для ухвалення рішень.

Реінжиніринг бізнес – процесів змінює цей порядок, здійснюючи „вертикальне стиснення процесів”. Вертикальне стиснення означає, що тепер на тих стадіях процесу, де працівники звичайно були вимушені звертатися за відповіддю на виникаючі у них питання до вищих менеджерів, вони самі ухвалюють рішення. Ухвалення рішень не відокремлено від реальної роботи, а стає її частиною. Працівники самі виконують ту частину роботи, яку раніше виконували менеджери.

- Кроки процесу виконуються в природному порядку: В традиційному бізнес – процесі працівник 1 повинен завершити завдання 1, перш ніж передати результат своєї праці працівнику 2 для виконання завдання 2. Лінійна послідовність трудових завдань вносить штучну черговість, гальмуючу виконання роботи вцілому. В процесах, побудованих на принципах реінжинірингу, етапи роботи впорядковані, виходячи з їхнього природного порядку.

Виконавці самостійно визначають природну для них послідовність робіт з ходу виконання та відповідно до реальної ситуації. Усунення лінійності бізнес – процесів, по – перше, дозволяє виконувати ряд робіт паралельно, а, по – друге, зменшує час, який витрачається на усунення невідповідностей між попередніми і подальшими кроками процесу. „Делінеаризація” процесів прискорюється з двох причин. По – перше, багато робіт виконуються тепер одночасно. По-друге, скорочення часу між передчасними і пізніми етапами процесу.

- Процеси мають різні варіанти виконання: Традиційні процеси були спроектовані з орієнтацією на масове виробництво для масового ринку збуту. Всі ресурси використовувалися однаково з тим, щоб компанії могли виробляти уніфіковану продукцію. Такий процес мусив виконуватися ідентично для всіх типів входів, враховувати різні виключення і окремі випадки, і тому був дуже складним. В сучасних умовах нестабільного та мінливого зовнішнього середовища необхідно безліч варіантів одного і того ж процесу, кожний з яких був би налаштований під вимоги конкретних ринків, ситуацій або ресурсів. Нові перепроектовані процеси починаючи з етапу „сортування”, коли визначається найефективніший варіант дій в даній ситуації або з деякого перевірочного кроку, на якому визначається, яка з існуючих версій процесу найбільш відповідає його вхідним параметрам (ситуації, що склалася). У підсумку кожна версія орієнтована тільки на один конкретний випадок (варіант) і тому є простою та ясною.

- Робота виконується в тому місці, де це доцільно: У традиційних процесах робота організовується навколо фахівців, які поєднано у функціональні підрозділи, що можуть розміщуватися в самих різних місцях, іноді достатньо територіально віддалених. Як наслідок, економічна вигода від спеціалізації праці може бути неадекватна грошовим і тимчасовим витратам на міжфункціональні узгодження та переміщення робіт та/або спеціалістів. Проте іноді процес взаємодії продавця і покупця більше ефективний, якщо він здійснюється частково або повністю від імені клієнта. Тобто, реінжиніринг бізнес – процесів усуває надмірну функціональну інтеграцію там, де вона не потрібна або не приносить очікуваної вигоди, що приводить до підвищення ефективності бізнес – процесу.

- Зменшується кількість перевірок і управляючих дій: Традиційні процеси переповнені етапами перевірок і контролю, які самі по собі не додають ніякої вартості, але включаються у процеси для того, щоб переконатися у відсутності зловживань. Оскільки управління не створює прямої доданої споживчої вартості, в результаті проведення реінжинірингу, воно зберігається тільки на тих ділянках робіт, де це має економічний сенс. Замість перевірки всіх виконуваних робіт бізнес – процес характеризується агрегованими відкладеними в часі перевірками і управляючими діями. Подібний підхід дозволяє скоротити час і вартість перевірки. Замість звичайного детального контролю процесу проводиться сукупний або відстрочений контроль. Проте наявність системи контролю компенсує можливий сплеск зловживань.

- Мінімізується кількість узгоджень: Узгодження – це ще один вид робіт, який не має безпосередньої цінності для замовника. Тому завдання реінжинірингу бізнес – процесів – мінімізувати узгодження при виконанні процесу шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Дана мінімізація відбувається за рахунок скорочення кількості контактів із зовнішнім середовищем. Таким чином, знижується вірогідність того, що буде отримана суперечлива інформація, яка вимагає узгодження.

- Використовується єдине інформаційне поле при децентралізації / централізації підрозділів. Питання про співвідношення централізації і децентралізації в підходах до управління завжди було одним з найбільш спірних. Децентралізація будь – якого ресурсу (працівники, обладнання, складські запаси) дозволяє традиційно краще організувати обслуговування тих, хто використовує цей ресурс, ціною надмірності, бюрократії і упущеної економії масштабу. Сучасні підприємства можуть скористатися базами даних, телекомунікаційними та стандартними системами обробки інформації для отримання вигоди масштабу і координації з вигодами гнучкості та якості обслуговування. Наприклад, компанія Hewlett-Packard, на кожен з 50 виробничих підрозділів мала свій відділ закупівель. Це дозволяло забезпечити оперативне реагування на виникаючі потреби у ресурсах та високу якість обслуговування заводів, але перешкоджало реалізувати економію масштабу, особливо на кількісних знижках. Тому Hewlett-Packard для вирішення цієї проблеми залишили відділи закупівель у підрозділах, але створили головний підрозділ для їхньої координації. Кожний відділ закупівель має доступ до бази даних загального користування (де зберігаються відомості про постачальників і якість їхніх постачань) і право самостійного розміщення замовлень. Головний відділ закупівель адмініструє базу даних і користується нею при веденні переговорів від імені компанії в цілому і для спостереження за результатами роботи інших відділів закупівель. У результаті кількість постачань (без запізнення) зросла на 150 %, час підготовки виробництва скоротився на 50 %, кількість несправностей зменшилася на 75 %, а вартість покупних виробів значно упала.

Як бачимо, кожний з двох підходів має свої плюси і мінуси. Реінжиніринг бізнес – процесів, заснований на застосуванні інформаційних технологій, дозволяє використовувати переваги обох підходів. Зберігаючи децентралізовані підрозділи, він дозволяє забезпечити їм доступ до централізованих даних. Таким чином, компанії, що здійснили реінжиніринг своїх процесів, мають нагоду поєднувати переваги централізації і децентралізації в одному і тому ж процесі.

- Ситуаційний менеджер – єдиний контакт із зовнішнім середовищем: Механізм використання так званих „ситуаційних менеджерів” виявляється корисним, коли етапи процесу або настільки складні, або настільки розрізнені, що інтегрувати їх у обов’язки однієї особи або навіть невеликої групи неможливо. Ситуаційний менеджер, діючий як буфер між все ще складним процесом і клієнтом. Цей фахівець тепер керує всім процесом – прийманням замовлення, його перекладом у коди продукції, зборкою компонентів, доставкою і установкою продукції. Він координує процес багато в чому подібно незалежному підрядчику. У клієнта є єдиний контакт – з цим співробітником, що завжди знає стан справ із замовленням.

- Зміна організаційних структур: від ієрархічних до плоских, від вертикальних до горизонтальних. Коли весь процес стає об’єктом роботи команди, керівництво процесом перетворюється на її частину. Ухвалення рішень і проблеми взаємодії відділів, які раніше вимагали наради менеджерів та їх керівництва, тепер приймаються і розв’язуються командою в ході її звичайної роботи. Передача права ухвалення рішень особам, що виконують роботу, означає зменшення традиційної діяльності менеджерів. Компаніям не потрібно, як раніше, стільки управлінського „клею” для інтеграції роботи, щоб знов зібрати воєдино фрагментовані процеси. При меншому числі менеджерів стає менше рівнів управлінської ієрархії.

- Змінюються керівники: від обліковців результатів до лідерів. Важливим завданням компанії, яка здійснює реінжиніринг, є можливість (і необхідність) зміни ролі вищих керівників компанії. Обов’язки керівників полягають в забезпеченні проектування процесів так, щоб вони дозволяли працівникам виконувати необхідну роботу і підкріплювати з боку управлінських систем компанії (систем оцінки результатів і компенсації) мотивацією щодо її виконання. В традиційних компаніях керівники відокремлені від реальних операцій. Їх погляд на керовану ними компанію було зосереджено переважно на фінансових показниках. Їх цікавило лише те, чи досягла компанія за минулий квартал необхідного рівня. На відміну від них, лідери компанії, яка впровадила реінжиніринг, переміщуються ближче до виконання конкретної реальної роботи.

 

2.3. Роль реінжинірингу у забезпеченні конкурентних переваг підприємств

 

На забезпечення конкурентних переваг підприємств на ринку спрямований багатий арсенал засобів менеджменту. Якщо розглянути його сутність, можна уявити місце і можливості реінжинірингу бізнес – процесів серед сучасного інструментарію менеджменту. На підвищення ефективності управління спрямований інструментарій менеджменту, в основі якого лежать інженерний підхід, сучасні інформаційні технології й Інтернет, засоби моделювання, що знайшло відображення в застосуванні наступних технологій управління: „місія і бачення” (кодифіковане визначення бізнесу компанії, цілей підходів і бажаної позиції в майбутньому); „збалансована система показників ефективності діяльності” (переведення місії в кількісні виміри та відстеження запланованих результатів); „управління знаннями” (розвиток систем і процесів для ідентифікації і поширення інтелектуальних активів компанії); „скорочення витрат часу” (зменшення загального часу від створення концепції до готовності продукції і процесу); „аналіз можливостей зміни ринкових тенденцій” (виявлення ранніх сигналів про можливі зміни ринкових тенденцій і нових технологій, які можуть змінити ринкову ситуацію).

Особливе місце в клієнто – орієнтованих технологіях менеджменту належать наступним: „ключова компетенція” (видає спеціальні звички або технології, що створюють унікальну цінність для клієнтів); „управління відносинами з клієнтами” (акумуляція інформації для поліпшення розуміння клієнтів, придбання і утримання найбільш прибуткових з них); „вимір рівня задоволеності клієнтів” (збір інформації від клієнтів для виміру їхньої задоволеності, виявлення основних потреб); „сегментація клієнтів” (підрозділ ринків на групи клієнтів із спільними ознаками для створення спеціальної пропозиції продукту або маркетингової програми); „ тотальне управління якістю” (ув’язування вимог клієнтів за характеристиками до продуктів і послуг з метою зниження до нульового рівня браку); „персоніфікований маркетинг” (організація систематичного спілкування з індивідуальним клієнтом для персоналізації діалогу з ним і надання індивідуалізованих продуктів та послуг).

Важливість і актуальність питань практичного застосування ідей реінжинірингу визначається широким спектром завдань перепроектування бізнес-процесів, які дають змогу знизити затрати на виробництво продукції, підвищити продуктивність праці менеджерів, організаційно впорядкувати виробничі процеси, покращити якість продукції і послуг, а отже, підняти конкурентоспроможність підприємств і їх продукції. Наприклад, фірма IBM Credit зуміла скоротити термін розгляду заявок на одержання кредитів з одного тижня до декількох годин за рахунок створення спеціалізованої інформаційної системи. Завод Сатурн компанії „Дженерал Моторс” відкрив свою базу даних постачальникам. Це дозволило виключити фазу відправлення офіційних замовлень на деталі – тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти в запланований термін, оскільки їм уже відомі потреби виробництва і графік діяльності заводу. Таким чином, їм вдалося позбутися трудомісткої переписки та скоротити втроє кількість співробітників у відділі закупівлі деталей. Unisys Corp. завершила піврічний проект з реінжинірингу у відділі транспорту. При вартості проекту 746 тис дол. Очікуваний ефект від економії складає 2 млн. дол. щорічно. Проведені американською фірмою з реінжинірингу спеціальні дослідження десятків компаній, що почали підходити до роботи і бізнесу з погляду оптимізації бізнес-процесів показали, по-перше, скорочення тривалості циклів виконання замовлень на 60 – 90 %; по-друге, зниження витрат на виконання закупівельних операцій більш ніж на 80 % та їхньої тривалості – на 90 %; по-третє, збільшення на 30 – 50 % частки успішних проектів у сфері розробки нових товарів, при цьому, час, необхідний для виводу нового продукту на ринок, скоротився на 50 - 75 %.

Таким чином, реінжиніринг бізнес-процесів є ефективним важелем підвищення як національної, так і внутрішньофірмової конкурентоспроможності, що особливо важливо для країн з перехідною економікою, для яких найважливішою проблемою управління підприємствами стає підтримка конкурентоспроможності в умовах нестабільності та мінливості внутрішнього і зовнішнього середовища.

У ринковій економіці основна мета підприємства, звичайно, прибуток та досягнення показників, що перевищують середньоринкові протягом тривалого періоду, а також краще задоволення індивідуальних потреб покупців і контрагентів та своєчасне прийняття рішень при зміні ринкової кон’юнктури.

Конкурентоспроможність характеризують такі основні показники, як адаптивність (пристосування до змін зовнішнього середовища шляхом внутріошньоорганізаційних перебудов) та інноваційнність (здатність освоювати новації в техніко-технологічній, управлінській і інших сферах виробничо-господарської діяльності). Адаптивність характеризує реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, а інноваційність є втіленням такої реакції.

Основні цілі реінжинірингу бізнес-процесів – „досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування й оперативність”, які безпосередньо відносяться до умов конкурентоспроможності підприємств. За рахунок значного зниження витрат на виконання виробничих функцій, переходу на новий рівень організації бізнесу – роботі з клієнтами і партнерами в режимі On-Line, скорочення зайвої кількості та підвищення мобільності персоналу, прискореного просування та творчого використання сучасних інформаційних технологій досягається новий рівень конкурентоспроможності підприємства.

Можливості реінжинірингу та використання їх в бізнес–процесах підприємств є одночасно і високоефективним важелем підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості. Він, як показує практика, дозволяє вирішувати наступні завдання:

- усунення малопродуктивних структурних ланок, підвищення ефективності господарської діяльності шляхом удосконалення виробничих процесів, посилення контролю за використанням ресурсів, відмова від бюрократичних форм організації;

- створення стратегічно ефективної організаційної структури і методів господарювання, що дозволяють реалізувати конкурентну стратегію;

- формування нового розуміння проблем конкурентоспроможності за допомогою використання новаторських концепцій.

На мікрорівні реінжиніринг необхідно здійснювати підприємствам, які не спроможні обійтися існуючими засобами підвищення своєї ефективності, а саме:

- підприємствам, які знаходяться в стані глибокої кризи;

- підприємствам, що не працюють ефективно, але мають небезпечні прогнози щодо майбутньої діяльності;

- підприємствам, які зараз працюють ефективно, але планують реструктуризацію діяльності, номенклатури товарів, переорієнтацією на нові технології тощо;

- підприємствам, що працюють ефективно і ставлять метою прискорене нарощування відриву від конкурентів.

Перші дві ситуації визначаються в науковій літературі як антикризовий реінжиніринг, а останні – як реінжиніринг розвитку.

Важливо відзначити один суттєвий момент реінжинірингу бізнес-процесів. Практика довела, що він не є гарантом, панацею для вирішення підприємствами питань виходу на світовий рівень в різних аспектах діяльності. Більше того, не можна переоцінювати його можливості , що інколи стає однією з причин невдалого досвіду практичного використання реінжинірингу бізнес-процесів.

На макроекономічному рівні застосування засобів реінжинірингу підприємствами України дозволить підвищити частку більш ефективних секторів економіки у ВВП, зростання зайнятості та експорту при одночасному скороченні частини інших менш ефективних секторів.

На мезоекономічному рівні, у результаті змін в структурі попиту та системі витрат галузі змушені будуть провести модернізацію неприбуткових виробів, розроблення й освоєння нових зразків на основі удосконалення технології.

На інституціональному рівні, реінжиніринг дозволяє здійснити поліпшення інфраструктури і зміну складу та функцій внутрішньофірмових інститутів, впливати на розвиток і підтримку нових інститутів на всіх рівнях економіки.

На мікрорівні кожен аспект підприємства зазнає суттєвих трансформаційних змін. Відбувається еволюція трудових завдань від вузькоспеціалізованих до більш багатовимірних. Зникає конвеєрний принцип організації роботи та втрачається значення існування функціональних відділів. По суті, працівників уже більше хвилюють потреби клієнтів, ніж начальників.

Література:основна [1; 4; 7; 10], додаткова [3; 9].

 

 




Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных