Етап 2. Зворотний реінжиніринг - розроблення моделі існуючого бізнесу.

Це етап ідентифікації, документування та визначення вартості існуючих в організації процесів, за якими необхідно провести реінжиніринг для досягнення цілей, визначених на першому етапі. Виділити та визначити такі процеси дозволить зовнішнє та внутрішнє моделювання бізнесу компанії(за допомогою П- моделі і О- моделі) з оптимальним рівнем деталізації.

Зворотній реінжиніринг заснований на використанні двох моделей - П - моделі і О - моделі.

Моделювання на основі прецедентів: П- модель

Прецедент – послідовність трансакцій в системі, виконуваних для отримання вимірної споживчої цінності для деякого індивідуального суб'єкта бізнес - системи.

Трансакція – неподільна безліч дій, які або виконуються цілком, або не виконуються взагалі. Вона запускається при отриманні системою стимулу від суб'єкта або при настанні певного моменту часу. Трансакція складається з набору рішень і дій.

Існує велика кількість варіантів ходу подій, тому, щоб зробити П – модель більш виразною, доцільно групувати варіанти ходу подій. Якщо не групувати конкретні прецеденти, то вийде величезна кількість варіантів і моделей стане малозрозумілою.

Суб'єкт позначає роль, яку хтось або щось може грати по відношенню до бізнесу. Так позначають все те в оточенні, що взаємодіє з бізнесом і підлягає моделюванню (клієнти, постачальники і т.д.).

П - модель - зовнішня модель, яка показує, як зовнішнє оточення взаємодіє з бізнесом, описує бізнес так, як він сприймається споживачами, власниками і ін. П - модель являється зовнішнім уявленням підприємства і використовується для визначення пріоритетних процесів (прецедентів), що належать реінжинірингу.

О - модель - моделюється функціональна ієрархія підприємства і те, як прецеденти розподіляються через підсистеми, відповідним функціональним підрозділам підприємства.

П- і О - моделювання залежать один від одного. Спочатку будується П - модель. Коли вона стає стабільною, то починають О - моделювання.

Для більш повного уявлення та розуміння підпроцесів можна використовувати алгоритмічну схему опису окремих дій, рішень. Їх складання в даному випадку повинне завершувати структуризацію і деталізацію підпроцесів.

Головна відмінність алгоритмічної схеми від схеми інформаційних потоків полягає в тому, що вона моделює різні ситуації проходження бізнес-процесів за рахунок наявності «умов вибору» - логічних функцій, що визначають за яким сценарієм (шляхами) здійснюватимуться потоки робіт або завдань. В тому випадку, якщо при інжинірингу бізнесу були визначені параметри всіх робіт (вартість, час, прибуток тощо) й за усіма гілками «умов вибору» алгоритму бізнес-процесів, його розробники насамперед знатимуть параметри виходу процесу незалежно яким шляхом піде його здійснення. Необхідною умовою такого коректування вже реалізованого бізнес-процесу є виділення всіх можливих умов, при яких здійснюються ті або інші події, що дають початок потокам робіт, які протікають по всіх різних гілках алгоритму.

Відмінністю схеми інформаційних потоків від алгоритмічної схеми є встановлення інформаційного взаємозв’язку між початком подальшого і кінцем попереднього підпроцесів. Підпроцеси пов’язані між собою тільки за допомогою ліній передач певного роду даних, тобто інформації.

Таким чином, повний графічний опис бізнес-процесів можна виконати за допомогою наступних дій:

1) створення схеми зовнішнього середовища процесу (опис бізнес-моделі компанії);

2) деталізація схем взаємодії процесів (підпроцесів) з підпроцесами більш низького рівня;

3) створення алгоритмів окремих робіт і завдань;

4) побудова схем взаємодії між об’єктами бізнес-систем.

Побудова зовнішньої моделі (П - моделі) базується на виконанні наступних етапів робіт:

1.Виявлення суб’єктів.

2.Виявлення прецедентів.

3.Визначення і опис пріоритетних прецедентів.

4.Вибір показників оцінки пріоритетних прецедентів (метрик) і їх визначення для існуючої моделі бізнесу.

5.Аналіз опису і рівня деталізації моделі.

Методологія побудови внутрішньої (об’єктної) моделі (О – моделі) компанії складається з наступних етапів:

1. Виявлення об’єктів для пріоритетних прецедентів.

2. Опис прецедентів за допомогою об’єктивної взаємодії.

3. Опис прецедентів за допомогою методів мережного й алгоритмічного планування.

4. Аналіз опису моделі.

Вищезгаданий механізм внутрішнього моделювання дозволяє розробникам заходів з реінжинірингу не тільки досягти детального опису і аналізу суб’єктів, прецедентів і їх складових, але і детально розглянути клас прецедентів через його екземпляри, зістикувати всі прецеденти в єдину мережу, співвіднести конкретно виділені об’єкти із завершенням певних подій і потоків робіт.

Розробка моделі існуючого бізнесу базується на описі й повній характеристиці наступних параметрів діяльності:

- формальний опис основної діяльності в межах бізнес-процесу (функціональні дії, описані за принципом – одна функція (операція) процесу – конкретна посадова особа);

- вхідні інформаційні і/або матеріальні потоки, необхідні для здійснення функціональних дій (електронні і паперові версії нормативно-довідкової інформації й обліково-звітних документів, складські запаси, товарно-матеріальні цінності і тощо);

- результати, одержувані в процесі діяльності (електронні і паперові версії обліково-звітних документів, послуги, складські запаси, товарно-матеріальні цінності тощо);

- ресурси, необхідні для одержання необхідних результатів у процесі діяльності (бюджет, персонал, товари, послуги, товарно-матеріальні цінності, інфраструктура забезпечення діяльності тощо);

- об’єкти, що є підставою для виконання функціональних дій (сукупність нормативних актів, інструкцій і правил, що визначають порядок функціонування, взаємини і взаємодії підрозділів підприємства, посадових осіб тощо);

- технологія обліку, збереження, доступу й архівації нормативно-довідкової, керівної й облікової документації;

- точки (моменти) контролю діяльності з перетворення ресурсів у результат.

Багаторівневий аналіз створеної таким чином моделі існуючого бізнесу (як при побудові П-, так і О- моделі) дозволяє не тільки уникнути подальших помилок (наприклад, визначивши неправильно межі прецедентів і їх пріоритет), заощадити час розробників РБП – проектів, але і побачити специфіку існуючого бізнесу «зсередини» і «зовні», виділивши його слабкі та сильні сторони.

Етап 3. Прямий інжиніринг або розробка нової моделі бізнесу.

На третьому етапі створюється модель процесу управління, будується структура кожного підрозділу за функціями PDCA (планування, організація, контроль, аналіз та вплив).

Визначають наступні етапи прямого реінжинірингу.

Етап 3.1.

Етап 3.1.1. Створення П- моделі нового бізнесу.

Етап 3.1.2. Побудова ідеальної О- моделі нового бізнесу.

Етап 3.1.3. Створення реальної О- моделі нового бізнесу, адаптуючої ідеальну модель до обмежень бізнесу.

Етап 3.2. Розробка систем організаційної взаємодії персоналу у проектуємих бізнес-процесах (проектування робіт, системи мотивації, організація командної роботи, управління якістю, підготовка персоналу тощо)

Етап 3.3. Розробка підтримуючої інформаційної системи.

Етап 3.4. Тестування нової моделі бізнесу в обмеженому масштабі.

Етап 3.1.1. Створення П- моделі нового бізнесу. Методика опису П- моделі нового бізнесу буде аналогічна методиці опису П- моделі для існуючого бізнесу. Виділення суб’єктів повинне проводитися на основі їх ролевої індивідуалізації по відношенню до нового бізнесу, яка визначається новими цілями компанії. Оскільки цілі бізнесу при реінжинірингу кардинально змінюється, то на «старі суб’єкти» (існуючого бізнесу) можуть бути покладенні інші цілі або вони можуть бути усунені, втім, як можуть бути і додані «нові».

Побудова або виділення нових прецедентів повинна проводитися з урахуванням наступних принципів, що сприяють кардинальному поліпшенню перепроектуємих процесів:

- зрозумілість і простота прецеденту;

- залучення в прецедент мінімальної кількості учасників;

- залучення у виконання процесів його клієнтів (звуження меж прецеденту);

- можливість адаптації прецедентів до змін зовнішнього середовища;

- мінімальна кількість входів в процеси;

- створення багатоваріантних класів прецедентів;

- збереження децентралізованих підрозділів тощо.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: