Управление и корпоративная культура

О компании

«Galant» - успешная промышленно-коммерческая фирма, г. Кошице, Словакия, 1989 г. Фирма (завод) производит высококачественные агропромышленные пульверизаторы.

Товары

Пульверизаторы фирмы «Galant» с технической точки зрения – инновационные по сравнению с подобными товарами по всему миру. Вдобавок, они очень высокого качества по сравнению с теми же самыми товарами конкурентов. Качество и политика твердой ориентации на клиента позволяют компании не конкурировать в цене даже с поставщиками из юго-восточной Азии, продвигающими аналогичный продукт по более низкой цене.

Все же на западе и азиатском континенте существует некоторая предвзятость по отношению к продуктам словакского производства.

Словакские фирмы могут сталкиваться с проблемами доставки сырья и материалов, обычной для стран СНГ на сегодняшний день. Принимая во внимание этот факт, конкуренция, основанная на качестве, приобретает более важное значение, чему также способствует растущий спрос на различные товары. Недавно, среди управления компании «Galant», возникли небольшие разногласия: некоторые менеджеры хотели выпустить на весенний сезон новый ассортимент продукции по низким ценам, конкурируя при этом с итальянской фирмой аналогичных товаров. Незначительный доход от продажи таких пульверизаторов невысокого качества приведет к маленьким размерам прибыли. Такую ситуацию нельзя допустить, учитывая необходимость больших объемах продаж при постоянной нехватке поставок сырья и материалов. Для того чтобы увеличить производство, нужно повысить доверие к методам стимуляции и самой работе персонала. Если не будут приняты адекватные меры в области мотивации работников, возникнут неприятности, включая снижение ответственности и этики работников, что в свою очередь отразится на качестве обслуживания клиентов. К тому же, имидж компании может также подпортить запуск линии низкокачественной продукции.

Управление и корпоративная культура

Фирма «Galant» - частная компания под руководством основного владельца (управляющего) и двух директоров. Нынешний президент «Galant», в прошлом владелец крупнейшей свинофермы в Словакии, после продажи своего хозяйства, построил промышленный завод. Это достаточно дальновидный руководитель, владеющий концепциями коммуникативных отношений с клиентами. Он ясно видит, что приоритетная цель компании научиться быть более ориентированной на клиента. Сейчас, после стольких лет в бизнесе, он решил остановиться и посвятить свою жизнь своим интересам.

Первым делом ему нужно провести децентрализацию управления компании, и подобрать команду, способную продолжить бизнес, когда он уйдет в отставку. В декабре 1994г. компания наняла молодого словакского специалиста, окончившего западный университет, на один год стажировки до его отъезда в США; президент решил предоставить ему полную власть над менеджерами среднего звена с возможностью давать рекомендации и советы, имеющие ценность для компании, учитывая стремления выйти на передовые позиции и превратиться в мирового производителя высококлассных пульверизаторов.

Молодой специалист участвует в тренингах для специалистов и работников по развитию навыков работы с клиентами и оперирования маркетинговыми концепциями, включая вопросы рационального обслуживания потребителей. Этот аспект особенно важен, так как компания «Galant» продает недешево свою продукцию на рынке, и нацелена на конкуренцию качества. Так как большой упор ставится на качество (в контексте программы ориентации на потребителя), молодой практикант принимает участие в работе проведения тренингов по вопросам ответственности за качество. К тому же, имея опыт работы с клиентами, и связи с компаниями Южной Азии и Европы по агентским отношениям, его задача – создать методы стимулирования, и заново разработать маркетинговую стратегию и рекламные материалы, методику реструктуризации, предполагающей предоставление большей власти торговым работникам (продавцам) и самостоятельным отделам.

За очень короткое время ему удалось наладить важные контакты с новыми отечественными и зарубежными партнерами. Последних подкупил его профессионализм и уровень сервиса компании за период его присутствия на фирме. В целом, сегодняшние достижения и рост имиджа фирмы «Galant» были достигнуты благодаря его работе. Учитывая, что ему осталось проработать в компании только полгода, возникает вопрос, способен ли он внести ценные новшества, которые не рухнут после его ухода. Если его нововведения окажутся нежизнеспособными, для руководителя компании нет смысла их реализовывать, так как все сотрудники полагаются только на умение практиканта провести контроль за качеством и соответствующим уровнем динамизма, установившемся даже при низкой мотивации служащих.

Подобный уровень децентрализации и доверия среди менеджеров среднего ранга необычен для компаний СНГ в целом, а в частности для компаний этого времени. Поэтому директор всегда готов прислушиваться к советам молодых и умных специалистов компаний. В этой связи, немногочисленный состав молодых работников «Galant» имеет более позитивные взгляды на внутрикорпоративные связи, чем сотрудники среднего поколения с устоявшимися традиционными методами работы с администрацией.

Некоторые из управления, включая одного из двух младших директоров придерживаются старых моделей ведения бизнеса, и не принимают концепции удовлетворения нужд потребителя. Это может радикально измениться в связи с решением президента предоставить абсолютную власть молодым специалистам. В марте 1994 возникли некоторые большие конфликты в области клиентских заказов. Когда дело дошло до президента, он предпочел встать на сторону менеджеров среднего уровня, оппозиционного младшему директору фирмы. Многие молодые сотрудники, во главе с приглашенным практикантом ратуют за отставку этого (младшего) директора, однако до сих пор не было предпринято никаких шагов.

Имеющийся корпоративный бизнес план совсем не реализуется. В компании нет официального обоснования миссии, ясно обозначенного видения компании, и системы ценностей. На данное время управление не уделяет тщательного внимания развитию этих механизмов. Кроме этого, отчетливо определив цель, фирме «Galant» было бы легче создать более стратегическую, продуманную стратегию и стимулировать так сказать, ответственные отношения между сотрудниками. Фирма использует любые возможности для поиска нового инвестиционного партнера. Если она нацелена на долгосрочные отношения с партнерами-донорами, то ей придется разработать детальный бизнес план, способный вызвать доверие и желание совместного сотрудничества у потенциальных инвесторов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: