Характеристики организационной

Структуры

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценке их эффективности, обуславливает необходимость выделения общих параметров организационных структур.

Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонта­ли (число функций, отделов, должностей, в том числе специа­лизированных), по вертикали (число уровней иерархии), по тер­ритории (число местоположений).

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкре­тизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают 2 основных вида специализации - базирующа­яся на знаниях и рутинная. Базирующа­яся на знаниях специализация связана с развитием зна­ний и техники и предполагает выделение работ, требующих зна­ний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Рутинная специализация предполагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация до­стигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятель­ности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельно­сти определяется протяженностью во времени цикла деятель­ности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях, когда деятельность глубока и мас­штабна, имеется возможность для реорганизации работы с це­лью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

1. способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мель­чайших деталей разобраться в существе дела;

2. позволяет выявить наиболее важные, критические облас­ти деятельности в организации;

3. облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:

во-первых, она уво­дит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма;

во-вторых, она обуславливает не­обходимость в большей координации деятельности;

в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Существует 3 стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

• расширение фронта работ;

• чередование деятельности;

• обогащение деятельности.

Расширение фронта работ (размах деятельности) состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха дея­тельности, так как рабочий цикл (время между отдельными ви­дами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель пере­ходит от выполнения одного вида работ к другому через доволь­но частые интервалы времени, например каждые несколько часов.

Чередование деятельности является одной из разновид­ностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обо­их случаях усиливается чувство выбора и устраняется однооб­разие работ.

Обогащение деятельности заключается в предо­ставлении работнику большей самостоятельности и ответствен­ности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач:

- удлиняется рабочий цикл;

- в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например про­верка или обслуживание;

- обеспечивается соответствие содержа­ния работы возможностям и желаниям работника;

- достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией.

Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основани­ем при формировании ее вертикальной структуры. Каждая вер­тикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формиру­ется система соподчиненности - направлений, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии.

Линия соподчи­ненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать рас­поряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Более сложной является линейно-штабная организацион­ная структура. В организации этой формы также четко выра­жена соподчиненность сверху донизу, но она представлена фун­кциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возмож­ности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

При формировании вертикальной структуры управления про­исходит группирование людей и работ в соответствии с опти­мальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (ин­тервал) управления ( называется также сферой контроля) -это число людей или производственных единиц, за которыми наблю­дает менеджер.

Интервал управления часто определяют как «узкий» или«широкий». Узкий интервал управления характеризуется мини­мальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 24).

Рис. 24. Схема узкого масштаба управления

Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении свя­зей у руководителя может появиться стремление к вмешатель­ству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии (рис. 25).

Рис. 25. Схема широкого масштаба управления

Такое груп­пирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фак­том. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выпол­нению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широко­го масштаба управленияможно отнести так называемый «эф­фект бутылочного горла», т.е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря конт­роля над подчиненными.

Территориальная дифференциация (по географическому положению)характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географическому положе­нию наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например, фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограниче­ния в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заклю­чается в том, что контроль и согласование затрудняются и тре­буют увеличения административного штаба.

Формализация

Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в про­цессе их деятельности. Формализация поведения - это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса за­мысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формали­зация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения. Формализация осуществляется в трех формах:

1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конк­ретном рабочем месте предполагает определение последова­тельности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюда­ется в организациях, использующих наборы методов и проце­дур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику по­рядок выполнения того или иного задания.

3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предпри­ятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:

• посредством отбора работников с целью определения сте­пени соответствия кандидата характеру и квалификации ра­боты, на которую он претендует;

• использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;

• обучение и социализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабо­чему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществ­лять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонентов можно предопреде­лить, т.е. оно стандартизировано.

Органическая структура ос­нована на слабом или умеренном использовании техники фор­мализации. Характерными чертами такой структуры являются:

- неформальные отношения;

- подгонка и переформулировка инди­видуальных заданий в процессе взаимодействия членов орга­низации;

- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обя­занности);

- решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами влас­ти, контроля и коммуникаций.

Централизация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда ру­ководитель будет перегружен принятием решений и возникнет не­обходимость делегирования полномочий (децентрализации). Де­централизация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация - это концентрация прав принятия реше­ний, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответствен­ности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следую­щих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• возможность решения для организаций в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существу­ет в организации достаточно редко.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегча­ет вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и луч­шее понимание целей организации, обеспечивает сильное руко­водство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентра­лизованное. При делегировании полномочий подчиненным реше­ния будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не те­ряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, де­централизация обеспечивает больше стимулов работникам низо­вых звеньев и является одним из способов подготовки подчинен­ных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализа­ции власти.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: