СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ АНАЛИЗА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СРЕДЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Тема 6. Сильные и слабые стороны компании. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов. Выявление компетенции и возможностей. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс. Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс. Оценка конкурентной значимости ресурсов компании. Учет сильных и слабых сторон компании при разработке стратегии

Вопросы для обсуждения:

1. Сильные и слабые стороны фирмы относительно конкурентов.

2. Сильные и слабые стороны фирмы относительно целей.

3. Условия для создания ключевых компетенций.

4. Функциональные стратегии по усилению потенциала компании.

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Для проведения анализа внутренней среды можно воспользоваться следующей таблицей:

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Тема 7. SWOT-анализ. Процедура SWOT-анализа. Возможности и ограничения применения матрицы SWOT в процессе разработки и анализа стратегии. Критерии оценки и выбора стратегии. Формирование стратегий из стратегических альтернатив. Методы оценки и выбора стратегии.

Вопросы для обсуждения:

1. Формулировки вопросов при заполнении внутренних квадратов матрицы SWOT.

2. Определение уровней стратегических альтернатив.

3. Условия объединения стратегических альтернатив в стратегии.

4. Факторы, влияющие на выбор критериев оценки стратегий. Миссия как критериальная основа выбора стратегии.

5. Условия применения матрицы QSPM

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Пример SWOT-анализа:

SWOT-анализ проводится для каждой стратегической зоны хозяйствования. Из стратегических альтернатив, которые получились во внутренних квадратах матрицы SWOT, формулируем стратегии.

Пример формулировок стратегий:

Исходя из миссии и целей компании Dell, с учетом перечня стратегических альтернатив стратегия компании Dell может быть сформулирована следующим образом:

1) Экспансия на развивающихся рынках (Азия, Латинская Америка) путем переноса производств в страны с дешевой рабочей силой, создания новых оргструктур и наращивания объемов продаж на данных рынках. Для этого необходимо увеличение объемов производства компьютерной техники как текущего поколения, так и нового поколения (Web PC, высокопроизводительных серверов), наращивание объемов закупок у поставщиков, создание дилерской сети на азиатских рынках. Поддерживающей функциональной стратегией является развитие НИОКР.

2) Концентрический рост на существующих рынках США и особенно Европы за счет расширения спектра и улучшения качества дополнительных услуг в сегменте индивидуальных пользователей и организаций, роста выпуска высокопроизводительных серверов нового поколения для корпоративных клиентов, роста выпуска Web PC и ПК нового поколения.

3) При наличии достаточных финансовых ресурсов возможно усиление вертикальной интеграции путем приобретения поставщика процессоров.

В целях наращивания ключевых компетенций, опережения и предвосхищения действий конкурентов, формирования рынка необходимо создание аналитической группы – внутреннего критика.

Тема 8. Портфельный анализ. Формулирование корпоративной стратегии Портфельный анализ. Анализ стратегического соответствия стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц. Матрица БКГ. Возможности и ограничения применения матрицы БКГ для разработки стратегии. Матрица GE. Возможности и ограничения применения матрицы GE для разработки стратегии. Матрица ADL. Возможности и ограничения применения матрицы ADL для разработки стратегии. Выбор стратегии. Формулирование корпоративной стратегии.

Вопросы для обсуждения:

1. Информация, необходимая для разработки портфельных матриц.

2. Связь портфельных матриц в процессе анализа.

3. Критерий стратегического соответствия при формулировании и выборе корпоративной стратегии

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Для построения портфельных матриц необходимо предварительно определить параметры каждой СЗХ для каждой матрицы.

Пример портфельного анализа:

МАТРИЦА БКГ

За недостаточностью информации в тексте ситуации для составления матрицы БКГ, некоторые данные о состоянии рынка компьютерной техники были взяты из Интернета (в основном использовались данные исследования компании DataQuest, которое было проведено в феврале 2001 г.)

Темп роста мировой экономики в 2000 г. составил 4,75 %. Таким образом, темп роста рынка компьютерной техники (во всех перечисленных в табл. 11 СЗХ) в 2000 г. высокий.

Доля продаж ПК составляет 65 % общих доходов Dell, ноутбуков – 20-25 %, рабочих станций и серверов – 10-15 %, что определяет диаметр кругов в матрице.

На основании анализа БКГ можно сделать вывод о том, что портфель компании Dell не является сбалансированным, т.к. в нем отсутствуют «дойные коровы» - источники ресурсов для большого количества «диких кошек» и звезд. В ближайшей перспективе в связи с замедлением темпов роста рынка рабочих станций, возможен их уход на позицию «дойных коров». В связи с этим, необходимо поддерживать и наращивать продажи рабочих станций в США и Европе.

Компании следует вкладывать средства для поддержания доминирующей позиции ПК и ноутбуков на рынках США и Европы, лидирующей позиции серверов на рынке США путем использования стратегий концентрического роста:

- улучшение качества обслуживания и расширения набора дополнительных услуг индивидуальным и корпоративным пользователям;

- расширение сервисных услуг и технического обслуживания серверов;

- рост выпуска Web PC;

- рост выпуска ПК нового поколения;

- рост выпуска мощных серверов;

- наращивание объемов продаж ноутбуков;

- выпуск новых ноутбуков (мини-ноутбуков, с высокой производительностью, технологиями энергосбережения, беспроводной передачи данных).

Компании также следует инвестировать в перспективных «диких кошек», в числе которых ПК в Азии и ПК в Латинской Америке (с самым высоким темпом роста рынка), сервера в Азии и Латинской Америке. Для этого также следует использовать стратегию концентрического роста:

- выпуск дешевой базовой модели ПК;

- перенос производств в страны азиатско-тихоокеанского региона;

- создание новых оргстуктур на рынках Азии и Латинской Америки;

- создание дилерской сети на развивающихся рынках.

МАТРИЦА GE

Оценка привлекательности отрасли

Оценка привлекательности отрасли

Максимально возможный взвешенный показатель привлекательности рынка составляет 275. Таким образом, слабая привлекательность отрасли оценивается от 0 до 91,67, средняя – от 91,67 до 183,33 и высокая от 183,33 до 275. Следовательно, все СЗХ Dell за исключением рабочих станций в США и Европе, попадают в квадрант высокой привлекательности отрасли в матрице GE. Рабочие станции в США и Европе находятся в квадранте средней привлекательности отрасли.

Сходя из оценки конкурентной позиции, приведенной в табл. 9,10, и учитывая величину относительной доли рынка в различных СЗХ, можно предположить:

- сильная конкурентная позиция Dell – на рынках ПК в США и Европе, ноутбуков в США и Европе, рабочих станций в США и Европе, серверов в США.

- средняя конкурентная позиция Dell – на рынках ПК в Азии и Латинской Америке, рабочих станций в Азии, серверов в Европе, Азии и Латинской Америке.

- слабая конкурентная позиция Dell – на рынках ноутбуков в Азии и Латинской Америке.

На основании GE-анализа можно сделать вывод о том, что приоритетными для инвестирования рынками для Dell являются в первую очередь попавшие в левый верхний квадрант матрицы ноутбуки в США и Европе, ПК в США и Европе, сервера в США, во вторую очередь - ПК в Азии, Латинской Америке, сервера в Европе, Латинской Америке, Азии и рабочие станции в Азии. В этих СЗХнеобходимо усиление конкурентных позиций компании. Также следует инвестировать в рабочие станции в США и Европе, где Dell обладает высокой силой бизнеса, но рынок рабочих станций переходит в стадию зрелости.

Средним приоритетом для инвестиций является рынок ноутбуков в Азии и Латинской Америке, где компании также следует усиливать конкурентную позицию.

ВЫВОДЫ

На основании проведенного ситуационного, SWOT и портфельного анализа деятельности компании Dell Computer во всех стратегических зонах хозяйствования по состоянию на 2000 г. компании может быть предложена следующая стратегия развития бизнеса:

В первую очередь, экспансия на развивающихся, быстро растущих рынках Азии и Латинской Америки путем переноса в эти страны производств, создания там новых организационных структур, дилерской сети и наращивания объемов продаж с использованием ключевых компетенций Dell.

Концентрический рост на существующих стабильных рынках США и Европы, где Dell занимает доминирующие позиции по всем продуктам, путем наращивания объемов выпуска высокопроизводительных серверов, ПК нового поколения (в том числе Web PC), малогабаритных ноутбуков (с использованием новых технологий беспроводной передачи данных, энергосбережения и др.), расширения спектра и улучшения качества предоставляемых услуг индивидуальным пользователям и корпоративным клиентам.

Наращивание и развитие ключевых компетенций Dell: сборки под заказ, прямых продаж, обслуживания клиентов, превосходящего все их ожидания.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: