Оценки конкурентоспособности операторов туриндустрии

Туризм стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Для многих стран туризм является одним из важнейших источников формирования бюджета, обеспечивая занятость населения и прирост валового внутреннего продукта. По данным Всемирной туристской организации (ВТО), он использует примерно 7% мирового капитала, с ним связано каждое 16-е рабочее место, на него приходится 11% мировых потребительских расходов и он дает 5% всех налоговых поступлений.

В России влияние туристской индустрии на экономику страны пока незначительно. Доля туризма в валовом внутреннем продукте России ничтожно мала - около 1,5%, и не дотягивает, к примеру, до Австрии, где она составляет 6%. Занятость населения в этом секторе составляет все те же 1,5%, а в развитых европейских странах - 5-7%.

Малая поддержка туристской отрасли приводит к тому, что Россия теряет миллиарды рублей, которые могли бы поступить в бюджет страны в случае увеличения туристского потока, а так же теряются сотни тысяч потенциальных рабочих мест (зарубежная практика показывает, что для обслуживания одного иностранного туриста требуется около 10 человек).

Большинство туристских фирм России сегодня отправляет своих сограждан за рубеж, и только малая их часть работает с иностранными туристами, привлекая их в нашу страну. Таким образом, туризм на сегодняшний день является каналом утечки валюты за рубеж.

Россия благодаря своему уникальному природному и культурному потенциалу имеет все основания для развития всех видов туризма, в том числе и въездного туризма. По данным информационного агентства «Росбизнесконсалтинг», емкость российского рынка выездного туризма составляет 1-2,5 млрд долларов в год.

Анализ современного состояния туризма в Российской Федерации показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на туристские услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек. При этом основные предложения направлены на развитие гостиничного бизнеса в регионах России.

В настоящее время в стране насчитывается более 6 тысяч гостиниц, тогда как в 2004 году их насчитывалось только 4 тысячи. С учетом количества иных мест размещения, таких как пансионаты, дома и базы отдыха, туристские базы и другие, общее количество средств размещения туристов составляет около 10 тысяч. Численность российских граждан, проживавших в 2006 году в гостиницах, санаторно-курортных организациях и организациях отдыха, составила 26,6 млн человек, из них в гостиницах - 16,4 млн человек.

Объем платных услуг, оказываемых населению гостиницами и аналогичными местами размещения, ежегодно растет и составил в 2007 году 88,9 млрд руб., что превысило показатели 2005 года на 47%.

По оценкам Всемирного совета по туризму и путешествиям, доходы от туризма в 2007 году в ВВП нашей страны с учетом мультипликативного эффекта составили 6,7%. Согласно данным того же источника, число рабочих мест в туризме составило 1% от общей занятости, с учетом смежных отраслей - 5,7%, инвестиции в основной капитал в туристскую индустрию России составляют 12,1% от общих инвестиций при годовом росте в 8,2%.

Однако общее число прибытий иностранных туристов с целью отдыха в Россию, по статистике, приводимой Ростуризмом, уменьшилось более чем на 8%. Сокращение въездного туристского потока в нашу страну начало происходить с 2006 года. В 2007 году число прибытий «классических» иностранных туристов с целью отдыха уменьшилось более чем на 8%.

Это объясняется возросшими за последние два года ценами на туристские услуги в стране, и, прежде всего, резким ростом цен на гостиницы. Зарубежные специалисты в области туризма отмечают, что российский туристический сервис дорогой, непрофессиональный и примитивный, во многом унаследованный от старой советской системы.

Последние 6 лет в России развивается внутренний туризм. По данным информационного агентства «Росбизнесконсалтинг», рост внутреннего туризма в России в 2007 году составил 7,7% и достиг 28 млн человек. Внутренний туризм в нашей стране характеризуется значительными сезонными колебаниями, что связано не только с природно-климатическими условиями, но и с невысоким уровнем развития самого туристского предложения.

Практика показывает, что наличие туристической индустрии, такой как комфортабельные отели и стандартные развлечения, не решает проблемы увеличения объемов продаж. Туризм относится к ритейловой сфере высокой степени сложности, и в отличие, например, от просто торговли, не может развиваться в условиях монополизации. Он прогрессирует только в условиях жесткой конкуренции. Для устойчивого роста продаж нужно создание определенного имиджа. Создание такого имиджа, т.н. брендинг России и регионов РФ, является первостепенной задачей.

Основные параметры управления конкурентоспособностью туристских организаций обусловили выработку следующих направлений совершенствования управления конкурентоспособностью туристских услуг

– усиление внимания к реализации функций и научных методов управления ключевыми компетенциями;

– возрастание роли целеполагания и реализации принципов управления конкурентоспособностью туристских организаций;

– представление перманентного процесса формирования и реализации стратегии организации в качестве необходимого элемента управленческих решений;

– усиление взаимосвязи между ресурсными и функционально-организационными компонентами механизма управления конкурентоспособностью туристских организаций;

– представление туристской организации в виде модели открытой системы с направленностью управленческих воздействий на адаптацию к внешней среде туристской организации и некоторое ее регулирование;

– учет ключевых компетенций в составе потенциала организации, концентрация управленческих усилий на инвентаризации, поиске, углублении и сохранении ключевых компетенций организации;

– представление механизма управления в виде модульной системы, предполагающей большую адаптацию системы управления к изменениям внутренней и внешней среды туристской организации;

– учет в механизме управления конкурентоспособностью туристских организаций компетентностного аспекта.

Таблица 2.2

Факторы, определяющие выбор стратегии ценообразования туристской услуги

Для разработки соответствующей ценовой стратегии туристская организация должна прежде всего установить цели ценообразования. Они призваны содействовать успешному осуществлению маркетинговой стратегии туристской организации. Так, например, ставя целью своей ценовой стратегии задачу максимизации текущей прибыли, необходимо учитывать, что вероятной реакцией рынка может стать ухудшение рыночных позиций фирмы.

Установлено, что успешность реализации маркетинговых программ напрямую зависит от рейтинга туристских организаций в представлениях потенциальных потребителей туристских услуг, поэтому туристская организация должна иметь объективную информацию о потребительской оценке ее деятельности. Нами использован метод построения суммарной потребительской оценки маркетинговой деятельности туристских организаций на основе модели Розенберга и Фишбейна, представляющую собой сумму произведений числовых оценок показателей деятельности турагентства на соответствующие оценки значимости этих показателей (формула 1):

, (1)

где i – номер показателя деятельности туристской организации, (i = 1,..., n);

X_i – важность i–ого показателя деятельности туристской организации с точки зрения потребителей;

Y_i – значение потребительской оценки i–ого показателя деятельности туристской организации.

Таким образом, каждый показатель учитывается в модели с весовым коэффициентом его значимости для потребителя. Полученная в результате характеристика и выражает общее отношение потребителя туристских услуг к маркетинговой деятельности туристской организации и может рассматриваться как потребительская оценка ее конкурентной позиции.

Полученную фактическую суммарную оценку деятельности туристских организаций целесообразно сравнить с идеальным значением исследуемой суммарной оценки , рассчитанной по аналогичной формуле 2:

, (2)

где – идеальное значение потребительской оценки i–ого показателя.

Величина отклонения полученного значения суммарной оценки от идеальной точки может быть рассмотрена как показатель уровня конкурентоспособности туристской организации (формула 3):

K= . (3)

В ходе работы методом камерального исследования на предмет выявления основных показателей, по которым формируются приоритеты выбора туристской организации для покупки тура потенциальными потребителями туристских услуг при наличии альтернативных услуг туристских организаций, получили следующие данные (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Предпочтительные для потребителей туристских услуг показатели деятельности туристских организаций[]

Для получения потребительских оценок проведен опрос потенциальных и реальных потребителей туристских услуг. При сравнении конкурирующих фирм респонденты выставляли оценки выделенных показателей деятельности по 10-балльной шкале. Значимость каждого показателя оценивалась респондентами дополнительно по пятибалльной шкале. Результаты расчета суммарных потребительских оценок маркетинговой деятельности туристских организаций и сравнение их с соответствующими значениями идеальных оценок представлены в таблице 2.3 и на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 - Сравнение потребительских оценок показателей деятельности турагентств с соответствующими значениями идеальных оценок[]

Выявлено, что маркетинговый потенциал туристских организаций используется ограничено. Анализ и разработка мероприятий по улучшению «слабых» показателей деятельности позволит каждой организации выработать адекватную потребительским предпочтениям маркетинговую политику.

В таблице 2.4 проведено ранжирование позиций исследуемых туристских организаций. Чем меньше разница между фактическим и идеальным значениями оценок, тем меньше значение ранга и лучше положение туристских организаций на конкурентном рынке.

Ранжирование выявило явных лидеров и аутсайдеров. Самую высокую потребительскую оценку получили турагентства: «Горячие туры», «Магазин горящих путевок» и «Мечта», наиболее слабые позиции у турагентства «Сфера», «Pegas Touristik» и «Зенит».

Предложенная и апробированная в данной работе методика построения потребительской оценки является эффективным инструментом для принятия маркетинговых решений туристской организацией с целью повышения уровня конкурентоспособности.

Таблица 2.4

Ранжирование позиций туристских организаций на основе потребительской оценки их деятельности

Исследуемые турагентства	Фактические значения суммарной потребительской оценки деятельности туристской организации,	Идеальное значение потребитель-ской оценки деятельности туристской организации	Разница между реальным и идеальным значениями оценки, -	Рейтинг потребитель- ской оценки деятельности туристской организации
«Спутник»	119,88		126,12
«Аэротур»	113,38		132,62
«МГП»	153,31		92,69
«Горячие туры»	153,33		92,67
«Pegas Touristik»	87,03		158,97
«Зенит»	90,07		155,93
«Автолайн-тур»	99,88		146,12
«Интурист»	106,61		139,39
«Сфера»	76,14		169,86
«Мечта»

Тенденция потребительского спроса на туристские услуги имеет ярко выраженный сезонный характер. Следовательно, особенностью показателей маркетинговой деятельности туристских организаций является сезонный характер их изменений.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.

При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «АГЕНСТВО «ПРОСЕРВИС»

3.1 Рекомендации по повышению лояльности у постоянных клиентов с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ.

Как мы указывали ранее нам необходимо внедрить систему маркетинговых шагов ориентированных на клиентов с целью повышения их лояльности.

Основные походы к рассмотрению ориентации на клиента можно условно различить на подходы:

1) на основе процессов, обеспечивающих учет потребностей клиента в процессе работе компании;

2) на основе личных навыков, компетенций и установок сотрудников;

3) как результат развития в компании особой корпоративной культуры;

4) стратегические инициативы по работе с клиентами на уровне организации.

Кроме того при формировании системы взаимоотношений будем учитывать четыре блока факторов, оказывающих влияние на развитие и содержание отношений:

Экономические - затраты на поддержание и прекращение отношений, специфические инвестиции, различные виды трансакционных издержек.

Социальные - доверие, приверженность, кооперация, власть, конфликты, удовлетворенность отношениями.

Управленческие - совместно создаваемая ценность, структурные связи, общие цели или совместимость целей, ценность потребителей для компании, результативность отношений, процесс выбора партнера, координация совместной деятельности.

Технологические - инновации, в том числе совместные, создание новых стандартов и т.д

Постепенное изменение взаимоотношений с клиентами по мере их эволюции приводит к трансформации входящих и исходящих потоков рассматриваемых процессов, а также и самого их содержания.

Система задает структуру элементов и указывает на важность взаимосвязей, координации между ними. Наличие отдельных процессов в организации не означает ориентацию компании на клиента, необходимым условием является последовательное и согласованное выполнение указанных процессов, т.е. их взаимосвязь и координация (рисунок 3.1).

		Уровень информационных потоков
			распространение
КЛИЕНТ		сбор		обработка
	Аналитический уровень
		мониторинг
	корректировка		оценка
		Уровень управления
			адаптация
		координация		контроль

Рисунок 3.1 Система ориентации компании на клиента: основные процессы.

Отсутствие внутренней координации, согласованности в работе отдельных функциональных блоков приводит к снижению эффективности работы компании с клиентами.

Мы провели исследование на основе работы Рожкова А.Г. Его данные были взяты нами как эталонные. На основе работы с документами компании.

Для того мы выделили следующие группы компетенций:

- навыки деловой коммуникации,

- мотивация сотрудников и внутренние взаимодействия,

- организация текущих взаимоотношений с клиентом,

- стратегическое управление взаимоотношениями.

В ходе сравнения фактического и эталонного уровней компетенций по работе с клиентами наибольшие различия были выделены для навыков текущего взаимодействия и стратегического аспекта ориентации на клиента.

Рисунок 3.2 Соотношение воспринимаемой важности и фактического уровня компетенций (факт) в текущем взаимодействии с клиентами.

Рисунок 3.3. Соотношение воспринимаемой важности и фактического уровня компетенций в стратегическом управлении взаимоотношениями.

На основании соотношения фактического и эталонного значения можно сказать, что помимо организационных компетенций и соответствующих бизнес-процессов ориентация на клиента во многом определяется индивидуальными ценностями и мотивацией сотрудников, взаимодействующих с клиентами.

Весь комплекс решений по взаимодействию с клиентом принимается на индивидуальном уровне – индустрия прямых продаж. Координация взаимодействия между агенством и конечным потребителем осуществляется в рамках одного продажника.

Для достижения цели «увеличение процента продления отношений с прибыльными клиентами» рекомендуем использовать такие методики, как создание сервиса для лучших клиентов, включающего создание востребованного Клуба покупателей с нестандартной системой поощрения, предоставление привлекательных клубных карт прибыльным клиентам, начисление бонусов за количество обращений по итогам года, накопление бонусов у партнеров Клуба, возможность уменьшения стоимости следующих программ за счет использования накопленных бонусов.

В настоящее время 90% российских компании никак не используют накопленные о клиентах данные (для сравнения: на западе 50% фирм ограничиваются только задачами предоставления бонусов и дополнительных услуг лучшим клиентам).

Возможности для предоставляемые технологиями анализа клиентских баз заключаются в увеличении лояльности потребителей, возможности сфокусироваться на наиболее выгодных потребителях и снизить расходы на неэффективные маркетинговые коммуникации, увеличив адресность всех маркетинговых решений на основе имеющейся в базе данных информации о клиентах.

На основании анализа существующих методик расчета основных показателей при работе с потребительской базой данных в рамках программы лояльности автором мы предлагаем использовать комплексный подход к формированию системы маркетинговых показателей, при которой бы учитывалась общая потенциальная прибыльность клиента, уровень его текущей прибыльности, уровень удовлетворенности и лояльности клиента.

В рамках системы клиентоориентированности работа с клиентом определяется следующей логикой:

- рассчитывается потенциальная прибыльность клиента для компании,

- уровень его текущей прибыльности (Ипр),

- уровень его удовлетворенности/ лояльности (Иу и Ил).

Оценка клиентской базы должна производиться с периодичностью, а также определенным ранее шагом отчетного периода (четкий срок для реализации планируемых действий в отношении каждого конкретного клиента/ сегмента).

Таблица 3.1

Критериальные показатели клиентской базы данных

На основании теории жизненного цикла клиента Д.Гриффин, матрицы прибыльности/ лояльности выделяются наиболее прибыльные клиенты, разрабатываются специфические стратегии, позволяющие воздействовать на жизненный цикл клиента.

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения системы взаимоотношений с клиентами

Предлагается рассчитывать Индекс Удовлетворенности по следующей формуле:

где Иу - индекс удовлетворенности; i - номер критерия оценки; n - общее количество критериев оценки; Oi – оценка критерия; Bi – вес i-ro критерия;

Критериями оценки являются те показатели, которые наиболее важны для клиента при его сотрудничестве с компанией, причем для каждого критерия устанавливается его вес (степень важность для клиента) на основе опроса клиента. В таблице 3.2 представлен пример расчета индекса удовлетворенности на основе опроса одного из клиентов компании.

Таблица 3.2

Расчет индекса удовлетворенности

Важной задачей измерения уровня удовлетворенности является определение такого уровня в процентах (%) от максимального, при котором клиент уходит из компании (равно как и прекращает свое участие в программе), и уровня уменьшения удовлетворенности, когда клиент может сокращать объем своих закупок.

Анализируя историю взаимоотношений с клиентом, рассчитываются значения этого индекса. Применительно к сфере услуг и розничной торговле рекомендуется использовать значение менее 80% для зоны слабой удовлетворенности и менее 30% для зоны потери клиентов.

Индекс лояльности является наиболее значимым показателем при анализе клиентской базы данных, поскольку именно он позволяет проанализировать поведенческий аспект (на основе повторных покупок, их частоты, срока сотрудничества с компанией), мнения и предпочтения потребительских сегментов, а также их желание рекомендовать данную компанию (что происходит в результате превышения ожиданий данного потребителя).

Для измерения уровня лояльности покупателей используется количественный опрос, где респондент, в ответ на вопросы анкеты, дает информацию по следующим основным параметрам, указанным в таблице 3.3.

Предлагается использовать набор утверждений в анкете, с которыми респондент должен выразить согласие — несогласие по шкале Лайкерта (по 5-ти или 10—ти бальной шкале, от «полностью не согласен» до «полностью согласен »). Для построения Индекса Лояльности рассчитывается среднеарифметическое значение для средних баллов по каждому утверждению по следующей формуле:

где Ил – значение индекса (общее и значение по каждому утверждению), н- порядковый номер утверждения, К- количество утверждений входящих в шкалу.

В рамках рассматриваемой проблематики мы используем показатели как «удовлетворенности», так и «лояльности», что обусловлено спецификой функционирования системы взаимоотношений с клиентами.

Отслеживая изменения индекса лояльности и лояльности за разные периоды работы предприятия становится реальным прогнозировать ситуацию и корректировать свою политику привлечения и удержания клиентов.

Таблица 3.3

Значения составляющих параметров лояльности покупателей

В рамках рассматриваемой проблематики мы используем показатели как «удовлетворенности», так и «лояльности», что обусловлено спецификой функционирования системы взаимоотношений с клиентами.

Отслеживая изменения индекса лояльности и лояльности за разные периоды работы предприятия становится реальным прогнозировать ситуацию и корректировать свою политику привлечения и удержания клиентов.

В соответствии с поставленной целью программы и для ее достижения «увеличение процента продления взаимоотношений с прибыльными клиентами» были подобраны такие методики, как создание сервиса для прибыльных (чистая прибыль) клиентов, включающего создание Клуба покупателей с нестандартной системой поощрения, предоставление привлекательных карт «Просервис-Клуб» прибыльным клиентам, начисление бонусов за количество обращений по итогам года, а так же оборота сумм оплаты, накопление бонусов у партнеров Клуба, возможность уменьшения стоимости будущего пакета туристических услуг за счет использования накопленных бонусов.

В рамах «Просервис-Клуба» мы рекомендуем в системе взаимоотношений с клиентами создание программы лояльности следующего вида:

– по типу программы – закрытый (только клиенты ООО «Агенство «Просервис» могут получить клубную карту);

– по профилю деятельности партнеров – коалиционная/ клубная программа с якорным партнером (компании разного профиля);

– по системе поощрения участников – бонусная программа с «расчетными бонусами» (1 бонус = 1 рублю: накапливая у одного партнера, можно тратить реальные деньги, лежащие на бонусном рублевом счете, при покупке следующего пакета туристических услуг).

Внедрение системы взаимоотношений с клиентами и разработки соответствующей программы позволит компании добиться повышения уровня удержания существующих клиентов (текущий уровень составляет 70%), что является первой и основной целью программы Данные мы представим в таблице 3.4

Чем больше бонусов накапливают клиенты (чем активнее они участвуют в Клубе), тем выше процент продления договоров.

Первой и основной целью внедрения системы взаимоотношений с клиентами является повышение коэффициента удержания существующих клиентов до 80%.

В результате создания востребованного Клуба, состоящего из любимых сетей целевой аудитории, а также дополнительных ощутимых привилегий участникам программы, компания достигнет увеличения коэффициента удержания в среднем по потребительским сегментам, до 81,4% (среднее увеличение %-та продления договоров на 11,4%). При этом была мы считаем что будет присутствовать тенденция: чем больше бонусов накапливают клиенты (чем активнее они участвуют в Клубе), тем выше процент продления договоров.

Таблица 1.4

Предполагаемый процент продления договоров в зависимости от активности в Клубе для разных сегментов клиентов

Если рассматривать долю в выручке каждого из сегментов по результатам 2013 года, то мы данные можем поместить в таблицу 3.5

В результате проведения всех мероприятий, а именно: создание закрытого клуба «Просервис-Клуб», с системой накопления бонусных баллов, а так же при постоянном мониторинге и контроле с базой данных клиентов. Мы можем добиться значительного увеличения повторного заключения договоров.

Что позволит увеличить прибыль будущего периода только при условии сохранения существующих клиентов, за счет повторного заключения договоров, в среднем на 11,4 %.

Для наглядности составим таблицу экономического эффекта при его реализации.

Таблица 3.6

Экономический эффект от проекта тыс. руб.

Таким образом, за счет внедренных системы взаимоотношений с клиентами чистая прибыль ООО «Агенство «Просервис» увеличится на 2593 тыс. руб., что на 11,4% больше базового показателя 2014 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение роли туризма в развитии национальной экономики является одной из важнейших тенденций развития современной мировой экономики. Современная индустрия туризма является одной из крупнейших высокодоходных и наиболее динамичных отраслей мирового хозяйства. В последние годы мировой туристический рынок стабильно растет и даже проблемы на мировых финансовых рынках не привели к снижению темпов роста туризма.

Очевидным является то, что туристский потенциал страны используется далеко не в полной мере, и создание условий для качественного отдыха на территории России российских и иностранных граждан требует более активного проведения государственной политики в сфере туризма. Анализ экономической деятельности туристических фирм, активное использование современных информационных и коммуникационных технологий, низкий коэффициент загруженности средств размещения показывают, что туристические предприятия имеют достаточный потенциал для увеличения своего оборота. Сдерживающим фактором их роста является ограниченный спрос. Высокая доля конкуренции на туристических услуг приводит к поиску решения, которое даст стабильный интерес клиентов к туристическому агентству и обеспечит их лояльность на долгие годы. Мы видим это решение как создание системы взаимодействия с клиентами (клиент – заказчик, клиент- потребитель продвигаемого товара, продукции, услуги).

Поэтому клиентоориентированность выдвигается для агентств на первые позиции. Задача не только получить клиента, но необходимо выработать его лояльность и добиться того чтобы он рекомендовал вас.

Анализ систем взаимоотношений позволил выделить из всего многообразия отношения с клиентами как наиболее приоритетные для рассмотрения в контексте дипломного проекта.

В соответствии с поставленной целью программы и для ее достижения «увеличение процента продления договоров с прибыльными клиентами» были подобраны такие методики, как создание сервиса для прибыльных (чистая прибыль) клиентов, включающего создание Клуба покупателей с нестандартной системой поощрения, предоставление привлекательных карт «Просервис-Клуб» прибыльным клиентам, начисление бонусов за количество договоров по итогам года, а так же оборота сумм оплаты, накопление бонусов у партнеров Клуба, возможность уменьшения стоимости будущего пакета рекламных услуг за счет использования накопленных бонусов.

В рамах «Просервис-Клуба» мы рекомендуем в системе взаимоотношений с клиентами создание программы лояльности следующего вида:

– по типу программы – закрытый (только клиенты ООО «Агентство «Просервис» могут получить клубную карту);

– по профилю деятельности партнеров – коалиционная/ клубная программа с якорным партнером (компании разного профиля);

– по системе поощрения участников – бонусная программа с «расчетными бонусами» (1 бонус = 1 рублю: накапливая у одного партнера, можно тратить реальные деньги, лежащие на бонусном рублевом счете, при покупке следующего пакета рекламных услуг).

Внедрение системы взаимоотношений с клиентами и разработки соответствующей программы позволит компании добиться повышения уровня удержания существующих клиентов (текущий уровень составляет 70%), что является первой и основной целью программы.

За счет внедренных системы взаимоотношений с клиентами чистая прибыль ООО «Агентство «Просервис» увеличится на 2593 тыс. руб., что на 11,4% больше базового показателя 2013 года.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: