Оценка интенсивности конкуренции и степени монополизации отраслевого рынка

Важным этапом диагностики конкурентной среды отрасле­вого рынка выступает оценка уровня интенсивности конку­ренции на отраслевом рынке и степени монополизации рын­ка. При изложении сущности и последовательности расчета данных показателей опирались на материалы [2].

Оценка степени монополизации рынка (подробнее проходили на парах)

Для оценки степени монополизации рынка, которая об­ратно пропорциональна интенсивности конкуренции, наибо­лее широко используются следующие показатели:

1) коэффициент рыночной концентрации CR;

2) индекс Херфиндаля—Хиршмана (НЕТ);

3) коэффициент относительной концентрации;

4) коэффициент энтропии;

5) коэффициент Розенблюта (Холла—Тайдмана). Коэффициент концентрации представляет собой отношение

реализации (поставки) продукции определенным числом круп­нейших продавцов к общему объему реализации (поставки) за соответствующий период.

Анализ стратегических групп конкурентов

Сложность определения конкурентных позиций фирм-учг стников отраслевого рынка состоит в том, что достаточно ело» но выявить всех конкурентов конкретного предприятия, не просто также наблюдать за всеми конкурентами, поскольку и может быть очень много. Сделать процесс анализа конкурен ции на отраслевом рынке позволяет предложенный М. Пор тером подход выделения стратегических групп конкурентов Данный подход, по сути, представляет собой сегментации конкурентов.

Анализ стратегических групп конкурентов исходит из того что понятие конкуренции предприятий целой отрасли несколь ко абстрактно, так как трудно определить границы нахожде­ния возможных конкурентов. В пределах отрасли может бьт множество фирм, имеющих различные интересы и стратеги­ческие установки. М. Портером предложен промежуточный уровень между предприятием и отраслью — стратегические группы конкурентов. Данный уровень позволяет провести анализ конкуренции с позиции понимания содержания кон­куренции и структуры конкурентов.

Стратегическая группа представляет собой объединение фирм с похожими стратегическими характеристиками и кон­курирующих на одних и тех же ресурсной и товарной базах.

Стратегические группы определяются на основе установле­ния барьеров, отделяющих одну группу фирм от другой. Та­кими барьерами могут быть размер предприятий, дифферен­циация товаров, специализированная рабочая сила, уникаль­ные технологии, география сбыта товаров, число целевых рыночных сегментов, используемые каналы сбыта, уровень вертикальной интеграции, качество товаров, уровень исполь­зуемых цен, возможности в области НИОКР, позиции в об­ласти издержек, характер сервисного обслуживания и т.д. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве барье­ров [6]. В зависимости от специфики отрасли эти характе­ристики могут существенно отличаться. Кроме того, для од­ной и той же отрасли в динамике барьеры могут изменяться.

Для определения конкурентных позиций и возможных дей­ствий соперничающих фирм применяют процедуры графиче­ской стратегической группировки. Карты стратегической груп­пировки конкурентов представляют собой двухмерную матри­цу различных пар характеристик (барьеров), например, «цена-качество».

Построение карты стратегической группировки включает следующие этапы:

1. Выявляются конкурентные характеристики, которые выступают в качестве барьеров, отделяющих одну стратеги­ческую группу от другой.

2. Классифицируются предприятия в соответствии с вы­деленными конкурентными характеристиками.

3. Предприятия с похожими значениями конкурентных характеристик объединяются в стратегические группы.

4. На карте стратегической группировки каждая группа изображается геометрической фигурой, размер которой пря­мо пропорционален объему продаж данной стратегической группы.

Построение карт стратегической группировки производит­ся с учетом следующих требований:

■ переменные, используемые для построения карты долж­ны отражать существенные отличия конкурентов;

■ переменные карты стратегической группировки долж­ны носить дискретный характер;

■ выделенные для построения карты переменные, ха­рактеризующие барьеры отделения одной стратегиче­ской группы от другой, не должны коррелировать между собой;

■

Пример карты стратегической группировки конкурентов показан на рисунке 5.8. Здесь приведены фирмы-конкуренты А, Б, В, Г, а площадь кружка отражает объем реализации товара.

В отрасли может быть одна или целое множество стратеги­ческих групп. Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предпри­ятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Чем ближе расположены раз­личные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Различные стратегические группы конкурен­тов опираются на разные конкурентные преимущества, име­ют различную потенциальную прибыльность, испытывают раз­личную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: