Две группы руководителей (пассивные и активные)

в зависимости от предпочитаемого характера действий

Модель К. Левина. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. Были выделены следующие стили лидерства: авторитарный, демократический и либеральный (пассивный). Они характеризуются концентрацией власти в руках руководителей, руководителей и подчиненных или только работников, как это показано на рис. 14.3.

Авторитарный	Участие в управлении	Либеральный (пассивный)
Руководитель	Группа в целом	Работники
Рис. 14.3. Характеристика различных стилей руководства концентрацией власти в руках руководителей, руководителей и работников, только работников

Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя).

Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения.

Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности.

Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой.

Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе.

Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

В соответствиис континуумомлидерского поведения Р. Танненбаума — У. Шмидта (рис. 14.4) лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения, в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. «Демократ», например, считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. «Автократ» считает, что власть дается сверху — его положением в группе (организации) и что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор какого-то одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Рис. 14.4. Участие в управлении вдоль континуума в области свободы выбора производственных заданий

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума–У. Шмидта выглядит следующим образом:

1 – лидер дает коллективу свободу в принятии решений, а сам только утверждает их;

2 – лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4 – лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, но принимает решения сам;

6 – лидер принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 – лидер сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Ф. Фидлера В этой модели ситуация «диктует», какой стиль лидерства оптимален. Ф. Фидлер предложил измерять мнение руководителей по показателю НПР (наименее предпочитаемого работника). Измерение показателя НПР проводилось по восьмибалльной шкале по следующим позициям:

а) недружественный–дружественный;

б) неприятный–приятный;

в) все отвергающий–все принимающий;

г) напряженный–расслабленный.

Оказалось, что лидеры, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на взаимоотношения (лидеры с высоким показателем НПР), а набравшие самые низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу (лидеры с низким показателем НПР). Ф. Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, так как в стиле отражена внутренняя мотивация, ориентированная на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуации «условия умеренной благоприятности» лучших результатов добиваются лидеры с высоким показателем НПР, а в ситуациях «условия наиболее благоприятные» и «условия наименее благоприятные» — лидеры с низким показателем НПР.

В модели П. Херсея и К. Бланшарда на выбор оптимального стиля лидерства оказывает влияние зрелость исполнителей, мера ориентации руководителя на человека и на задачу.

Комбинация этих трех переменных обусловливает следующие основные стили воздействия на подчиненных с учетом зрелости исполнителей:

а) способны работать в незначительной степени, желают работать очень редко;

б) способны работать в некоторой степени, периодически желают работать;

в) способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

г) способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Соответственно должны меняться и стили руководства:

а) указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

б) убеждающий (объясняю и убеждаю);

в) участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

г) делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и исполнителя на развитие организации).

Таким образом, лидерство является одним из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы.

14.3. Психология «власти – подчинения» в управленческом взаимодействии

Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях.

Власть и ее реализация во многом связана с властными полномочиями. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Рассматривая власть, необходимо остановиться на ее основах и обозначить главные положения, необходимые для того, чтобы руководитель мог успешно выполнять свою работу.

Прежде всего, это должна быть сильная целеустремленная личность, обладающая соответствующими профессиональными качествами. Идеальным случаем в этом отношении будет сочетание в одном руководителе качеств формального менеджера и лидера.

Здесь необходимо видеть отличия понятий «власть» и «влияние», различных способов реализации власти, выяснить эффективные способы ее реализации и различные взгляды на то, в каких случаях и почему руководитель использует силу приказа или распоряжения, указания или просьбы и т. д.

Рассмотрим классификацию основ власти в организации, включающую две составляющих (рис. 14.5):

а) личностная основа;

б) организационная основа.

Рис. 14.5. Источники власти в организации

Исходя из этого, власть может принимать следующие формы:

власть, основанная на принуждении, когда исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность;

власть, основанная на вознаграждения, когда исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу;

экспертная власть, когда исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие.

эталонная власть (власть примера), когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него;

законная (традиционная) власть, когда исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность — подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней.

При реализации данных подходов следует обратить внимание на возможное проявление роли страха как насилия над личностью. При этом можно видеть, как некоторые положительные, так и отрицательные стороны влияния на подчиненных через страх, а также возможные подходы к управлению, основанные на принуждении.

Права и полномочия руководителей различных уровней (высшее звено управления, среднее и низовое) различаются. При этом возможно делегирование некоторых своих прав и полномочий руководителя подчиненным. Подобное делегирование может носить временный или постоянный характер. Ряд прав и полномочий не делегируются совсем.

Организационная основа власти основана на различных видах организационного воздействия. Существует два основных вида организационного воздействия: через приказ и через признание.

Приказ — принуждение сверху, при котором используется:

а) манипулирование символом власти;

б) дисциплина и др.

Признание — навязывание власти снизу путем:

а) власти, основанной на авторитете;

б) власти, признаваемой законной;

в) полномочий и добровольного повиновения.

Виды организационного управления опираются на власть руководителя, его права, на присущую работникам дисциплину и ответственность. Причем разумное администрирование предполагает использование мер стимулирования, убеждения, воспитания, развития инициативы работников.

При этом следует учитывать следующее обстоятельство. Руководитель — это тот, кто приказ вышестоящего руководителя превращает в свой собственный. Это тот, кто действует только от своего имени, а не ссылаясь только на вышестоящих руководителей. Не говорите своим подчиненным: «Мне так приказали!». Говорите: «Я Вам так приказываю!».

Если руководитель получил приказ от вышестоящего руководителя и просто передает его своим подчиненным, значит, он тем самым ставит себя на один с ними уровень: мы люди подневольные, мне приказали, а я вам передаю... Это легкий путь. Стремление руководителя устраниться от ответственности при передаче приказов — это не путь для эффективного руководителя. Эффективность действий руководителя заключается в том, чтобы он не боялся брать на себя всю полноту власти и линию вышестоящих руководителей реализовывал бы как свою собственную (это я вам приказал, я так решил, делайте именно так, это моя воля и т. п.).

Управленческое поведение. В управленческих процессах важное место занимает управленческое поведение. Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам.

Возможные виды управленческого поведения руководителя с выделением приоритета зоны употребления власти и зоны свободы подчиненных показаны на рис. 14.6.

Рис. 14.6. Виды управленческого поведения руководителя

Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т. е. работников разных управленческих и исполнительских уровней.

Приказ — это решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя.

Инструктаж. Руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно.

Тестирование. Руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов — экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение.

Консультирование. Руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение.

Присоединение. Руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение.

Для эффективной реализации управленческого поведения руководитель обязан:

1) знать себя;

2) понимать ситуацию;

3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных;

4) учитывать потребности группы;

5) учитывать потребности индивидов;

6) учитывать нужды ситуации.

Власть может основываться на различных принципах. Наибольшее распространение получил принцип единоначалия.

Единоначалие – это принцип управления, при котором полнота управленческой власти сосредоточена в руках одного руководителя. В результате единоначалия вырабатывается единое мнение, которое быстро превращается в приказ, а приказ – в реальное изменение производственной обстановки.

Независимо от возможных форм обсуждения управленческие решения принимаются только руководителем и соответствующим образом оформляются (например, приказом – устным или письменным). После издания приказа он становится обязательным к исполнению, чем и исключается возможность корректировать поведение снизу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: