Краткая история управления переменами.

Сейчас уже трудно вспомнить то время, которое некоторые с любовью называют «старыми добрыми временами». Тогда орга­низации работали в относительно стабильной среде, и предсказуемость была гарантирована. Правила были просты и ясны. Классическим примером может служить автомобильная промыш­ленность. Авто-производители выпускали автомобили, которые, как они установили, были нужны потребителям, рабочим была гарантирована работа и пожизненный наем, владельцы корпо­раций не менялись, и в целом все предвещало спокойное буду­щее. Это упрощенное описание, но в нем содержится изрядная доля истины: статус-кво и уверенность были правилом, а изме­нения и турбулентность — исключением. И такие компании добивались впечатляющих успехов. Они увеличивали свой потенциал, чтобы развиваться и усиливать эф­фективность менеджмента, чтобы защищать свои преимущества и позицию на рынке. Если перемены происходили, то это был за­пуск новых видов продукции, выход на новые рынки или расши­рение брэндов. Эти перемены нельзя назвать радикальными — скорее это развитие и укрепление того, что уже делается.

К несчастью (или к счастью), мир изменился, и формула, успеш­ная в прошлом, сегодня не работает и приносит одни неудачи. Если перемены рассматривать как нечто, чего следует избегать, компа­ния обречена. Некоторые из самых влиятельных в Соединенных Штатах компаний, такие, как General Motors, Sears и даже IBM, испытывали в 90-х годах настолько серьезные трудности, что само их выживание было под угрозой. Подобные корпорации в Европе, которые субсидировало или которыми владело государство, оста­вавшиеся стабильными десятилетиями, также столкнулись с про­блемой выживания в связи с глобализацией рынка, исчезновением границ и другими существенными изменениями условий ведения бизнеса.

Как все это произошло? В прошедшем десятилетии менедже­ры почти каждую презентацию начинали со списка факторов «внешней среды», которые изменяются и создают трудности для компаний. Сегодня такие списки всем известны: демографические изменения, глобализация, технология, диктат потребителей, ведущих себя как «короли», новые конкуренты, ценовая конкуренция, Интернет (если вы до­бавите такие непредвиденные события, как атака террористов 11 сентября 2001 г., список станет еще длиннее). Каким бы ни был конкретный список для той или иной компании, они схожи в том, что все факторы действуют одновременно. Нужно менять модели бизнеса и критерии успеха, чтобы компании могли свое­временно реагировать и адаптироваться. И как реагировать? Изменяйте способ ведения бизнеса — и делайте это быстро. Итак, мы либо быстрые, либо забытые. В новой экономике нет ограничений скорости. Правит проворство. Скорость - это все. Словами шведских профессоров Кьелла Нордстрем и Йонаса Риддерстрале: «Шевелитесь. Шевелитесь быстрее. Шевелитесь ещё быстрее. Начинайте шевелиться прямо сейчас». Необходимость перемен - это то, что применимо к каждому подразделению компании, это касается всех и каждого, это касается любой сферы деятельности, это происходит в режиме нон-стоп. "Мы намерены двигаться с максимальной скоростью, взрывая дорогу позади себя", сказал Крэйг Баррет из Intel. И это не шутка.

Посмотрите вокруг: в 1995 г. 1000 новых безалкогольных напитков было выброшено на японский рынок. Спустя год на рынке оставался всего 1%.

Если у вас автомобиль модели 1990 г., знайте, что на его разработку было затрачено приблизительно 6 лет. Сегодня большинство компаний способно разработать новую модель всего за два года.

Hewlett-Packard получает большую долю прибыли на товарах, которые год назад даже не существовали.

В Токио вы можете заказать себе автомобиль Toyota с необходимой спецификацией в понедельник и сесть за руль уже в пятницу.

Географическая экспансия деятельности компаний приводит не только к необходимости концентрировать все усилия на собственной компетентности, но и сокращает время, которое есть у компании на реализацию ее потенциала или преимущества. В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна. Сегодня мы живём в мире, в котором все движется быстрее, чем когда бы то ни было. Не удивительно, что Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, пришел к выводу, что "стоять смирно - все равно, что упасть замертво". Если у нас есть четкое понимание, что составляет нашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

Любители скорости и установленные рекорды:

Boeing: в течение двух лет смог сократить время постройки 747 и 767 моделей на половину, до 8 месяцев.

Microsoft: Windows '95 были запущены по всему миру за один день.

McDonalds: у этой сети ресторанов каждый день открываются три новые точки, и так во всем мире каждую неделю, каждый месяц, круглый год. Несколько лет назад каждый пятнадцатый американец начинал свою трудовую деятельность, обжаривая Биг-Маки.

Ины­ми словами, вся парадигма и модель бизнеса изменились, и боль­шую важность приобрело умение управлять переменами.

Такова история развития концепции управления перемена­ми; она прошла долгий путь с тех времен, когда перемены вос­принимались как неожиданный сбой в царстве стабильности, до сегодняшних дней, когда о стабильности вспоминают с носталь­гией. С другой стороны, сегодня компании признали, что осуществление изменений, предвидение изменений и реакция на изменения — ключевые условия будущего успеха. Более того, эти умения становятся все более тонкими и изощ­ренными, хотя успехи нередко сменяются неудачами и трудно найти примеры, которым можно без опасений следовать.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: