Управление изменениями: новая па­радигма.

В табл. 1 показаны ключевые элементы старой и новой па­радигмы управления изменениями. Компании, которые слиш­ком медленно замечали перемены, реагировали на них и вво­дили новшества, иллюстрируют старую парадигму. В них сло­жилась корпоративная культура — устоявшиеся приемы, пред­ставления и поведение, которые отражались в системе стимулирования, доступе к информации, возможностях для карьерного продвижения, особенностях процесса социализации и т.д. Они относились к переменам как к неизбежному злу, а не как к возможности «процветать в хаосе».

Новая парадигма управления изменениями предполагает со­вершенно другие концепцию и подход. Изменения воспринимаются как естественный элемент жизни организации. Они могут быть очень быстрыми, идти постоянно и вызывать существен­ные трудности. Обычно одновременно происходит несколько изменений, и непонятно, когда они закончатся, если вообще за­кончатся когда-нибудь. Неудачи при этом неизбежны, но отступ­ление — более рискованная тактика, чем наступление, и чрез­мерное планирование опаснее, чем незавершенное планирова­ние и быстрая перестройка на ходу. Кроме того, многие органи­зации рассчитывают в процессе перемен на менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников, а это требует существенного перераспределения полномочий и ответственности.

Переход от левой колонки таблицы к правой — от старой пара­дигмы к новой — подразумевает рост потенциала управления, воз­можность справляться с большим количеством перемен. Чем луч­ше это удается компаниям, тем лучше их положение.

Таблица 1. Старая и новая парадигмы управления изменениями.

Для иллюстрации 4 параметра (ментальность) приведём диалог между Реджисом МакКенной, главным маркетинг-гуру Силиконовой долины, и её легендой, покойным Робертом Нойсом, соавтором изобретения интегральной схемы, сооснователем Intel:

МакКенна: «Очень много компаний потерпело неудачу».

Нойс: «Может быть, недостаточно много».

МакКенна: «Что вы имеете в виду?»

Нойс: «Когда ты терпишь неудачу, это значит, что пробовал сделать что-то новое».

Или, как выразился футуролог Пол Саффо: «Силиконовая долина сегодня базируется не столько на эйфории первых успехов, сколько на руинах первых неудач». Кевин Келли, автор книги «Вне контроля», говорит об этом так: «Секрет быстрого успеха кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Если все идет как надо, значит, не происходит ничего нового. Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться, поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое, и проиграл, и извлек из этого полезные уроки.

Несколько лет назад Есоnоmist опубликовал список секретов успеха Силиконовой долины. Во главе его значилось: «стремление к риску». Как иллюстрации были приведены суммарные результаты 20-ти типичных венчурных инвестиций («ставок»):

4 бы обанкротились,

6 понесли бы убытки,

6 работали бы «нормально»

3 бы оказались бы успешными,

1 бы взяла «джек-пот».

В книге «Игра всерьез» гуру инноваций Майкл Шрейдж приводит простой, но глубокий аргумент. Для тех, кто, руководствуясь интуицией или безотчетным стремлением, стремится инвестировать в тестирование непроверенных идей, разбитый нос станет обычным делом. Но самый акт вступления в драку сильно повышает шансы вхождения в ограниченный круг истинных чемпионов, формирующих черты невероятного завтра.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: