Общее видение и направление действий.

После того как всем стали ясны причины необходимости пере­мен, встает следующий вопрос: «А что будет результатом пере­мен?» Хорошо, если представления о «желательном будущем» об­суждались во время общей дискуссии. В и дение будущего — это образ того, чего должна достичь организация или какой она дол­жна стать. Когда это видение выражается в лозунге или выступ­лении, оно может мотивировать организацию, чтобы она выш­ла за пределы своего обычного уровня функционирования и сплотилась, перестраиваясь на новый образ мышления, способ работы и общения. Видение позволяет представить многомерную программу перемен как понятную для сотрудников органи­зации цель. Оно объясняет, почему необходимы перемены, вне­дрять которые подчас очень трудно. Лидеры обязаны наделить видением всех в организации. Видение должно быть таким, чтобы играть на струнах души талантливых и успешных людей. Лидеры должны соединить людей разных культур и наций. Внутри и снаружи организации. Видение — сила. «Человек — это то, во что он верит», — утверждал А. П. Чехов.

Если на первой стадиидиагностики в поле зрения чаще все­го попадают «отталкивающие» факторы, объясняющие, почему нужно отказаться от прошлого, то видение раскрывает «притя­гивающие» факторы. Таким образом, рождается желание не толь­ко отказаться от устаревшего, но и приблизить более привлека­тельное будущее.

И концепция, лежащая в основе видения, и то, как она пред­ставлена сотрудникам организации, влияют на восприятие пе­ремен. Например, если видение — это точка зрения только од­ного человека, не отражающая мнения и потребности организа­ции в целом, оно может оказаться слабым средством мотивации. Кроме того, видение может быть более значимым, если соотно­сится с широким контекстом. Определяя свое видение и направ­ление действий, компаниям следует учитывать внешнюю среду, в которой они работают, включая точки зрения клиентов и кон­курентов.

Это последнее замечание очень важно. Бывает так, что ком­пания настолько сконцентрирует свои усилия на удовлетворе­нии интересов различных фракций внутри организации, что выработанное видение и цели будут игнорировать внешнюю среду и рынок. Например, одна большая корпорация, выпуска­ющая электронику, после покупки другой компании была на­столько поглощена созданием атмосферы справедливости во взаимоотношениях старых и новых сотрудников, т.е. тем, что­бы в объединенной компании старая и новая ее части были в равном положении, что упустила самое важное — то, как объе­диненная компания будет обслуживать клиентов. Такие орга­низации по поведению напоминают леммингов: подобно этим мигрирующим грызунам, они сплоченными рядами, храбро и с энтузиазмом маршируют к пропасти.

Выработка видения, как и анализ, перестала быть событием, которое происходит минимум раз в десятилетие. Видение — это не увековеченные в камне скрижали, и оно не может раз и на­всегда решить проблемы мотивации и направления действий. У компании может быть одновременно несколько видений или разные видения в разных подразделениях. Кроме того, видение может меняться в ходе реализации программы изменений. Как и многие другие аспекты процесса перемен, видение работает наиболее эффективно, когда регулярно подвергается анализу и приводится в соответствие с эволюцией организации. Хотя, если видение меняется слишком часто, это может снизить моти­вацию и лояльность членов организации.

Ознакомьтесь с взглядом на Web-нирвану, предложенным журналом RedHerring: «Когда сотрудник Джо в компании Х запускает Интернет, он попадает на ее домашнюю страницу. Там он общается со всем сообществом компании Х - потребителями, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, производителями, консультантами. Портал напоминает собой Mу Yahoo для компании Х и связан с сетями тех, кто хоть как-то ассоциирован с компанией Х... Основной трюк в том, что сотрудник Джо, бизнес-партнеры и потребители не обязаны находиться на рабочем месте. Они подключаются с помощью мобильных телефонов, карманных компьютеров, пейджеров или через домашние системы». Беда в том, что большинство традиционных компаний от этого очень далеки. Фактически, многие компании начинают заново окапываться как раз в тот момент, когда они могли бы оказаться впереди своих более застенчивых конкурентов. Камень преткновения: подобное видение требует, чтобы мы доверяли сотруднику Джо при его доступе к информационным активам всей «цепи поставок», обычно же компании не доверяют Джо в 9,95 случаях из 10.

Особенно трудная проблема для организаций, проводящих изменения, — наследие прежних видений, которые были не реа­лизованы, отвергнуты или проигнорированы. В такой ситуа­ции сотрудники настроены цинично и до них очень трудно «до­стучаться». В этом случае нередко нужен новый руководитель и новые смелые действия, чтобы вдохнуть энергию в прежнее ви­дение или предложить новое. Когда доверие подорвано, вернуть его очень трудно. Убедить работников организации в истинности видения, «продать» им его — задача сложная, требующая актив­ных действий со стороны влиятельных членов организации.

Самые передовые компании сегодня ставят перед собой заведомо трудновыполнимые задачи - задачи, которые заставляют людей задуматься о том, что казалось им невыполнимым. В Toshiba такой задачей было создание видеомагнитофона из половины комплектующих за полсрока и за полцены. Такие задачи должны быть общими, оставаться на генеральном уровне. Вы не говорите экспертам, как это делать, вы просто бросаете им вызов, предлагая добиться, казалось бы, невозможного. Сделать это не просто. Такие цели не только труднодостижимы, их сложно даже сформулировать, потому что у нас в сознании существуют психологические барьеры. Многие знают, что сегодня мы делаем нашу работу не идеально, но мы действительно верим, что близки к оптимальному решению. Нелегко ставить задачи, которые на первый взгляд кажутся глупыми и недостижимыми.

Специалист в вопросах управления Чарльз Хэнди рассказал историю о Ford Motors, которая столкнулась с подобной проблемой, когда они решили уволить 100 человек в отделе дебиторской задолженности. Поднялся невероятный шум: мы едва справляемся с этой работой, когда нас 500, как же мы будем ее выполнять, когда нас останется только 400? На это ушло некоторое время, но, в конце концов, все было сделано. Некоторое время спустя компания провела сравнительный анализ, в котором попыталась сравнить себя с японским производителем автомобилей Mazda. Для Ford'a было большим сюрпризом, что Mazda имеет в аналогичном отделе только 5 человек. Ford'y пришлось переосмыслить все принципы, на которых строятся его операции. В конце концов, удалась сократиться с 400 человек до 100. Почему Ford не поставил себе такую цель с самого начала? Ответ -психологический барьер. В рамках существующей системы такие изменения кажутся невероятными. Для самозащиты мы запираемся в определенной логике. Чтобы действительно осуществлять преобразования, надо переосмыслить исходные предположения и освободиться от логики прошлого. Нам нужно то, что Конусуке Матсушита обычно называл "мозги, которые не липнут".

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: