Структуры поддержки изменений.

Запуск программы перемен может быть болезненным. Порой компании объявляют о необходимости перемен, развешивают лозунги на досках объявлений, а потом сидят и ждут, когда же произойдут изменения. Но, чтобы программы изменений реаль­но работали, недостаточно только раздавать призы лучшим ме­неджерам в конце месяца. Реальные изменения не произойдут, пока сотрудники организации не поверят в то, что перемены не­обходимы, или в то, что организация уже изменяется. Обычные признаки этого процесса — перемены в различных ключевых подструктурах и подсистемах организации, которые показыва­ют, что в целом организация изменяется.

Такими ключевыми подструктурами могут быть изменения практики найма на работу, программ обучения, принципов карьерного продвижения, оценки и стимулирования резуль­татов работы или создания команд для решения специальных задач и т.д. Они помогают организации изменяться, создавая структуры и механизмы, которые поддерживают новый спо­соб работы и демонстрируют серьезность намерений провес­ти перемены, поскольку сотрудникам фирмы приходится действовать совсем иначе, чтобы выполнить свою работу и полу­чить поощрение. Перестраивается и сама организация, что­бы «настроиться» на достижение нужной цели. Одна великая идея требует тысяч думающих и мечтающих сотрудников. Ощущение и понимание не могут и не должны продолжать оставаться прерогативой нескольких руководителей из штаб-квартиры. «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам», — утверждает Стив Джобс из Аррlе.

«Наши стандарты построены на активном участии сотрудников в совершенствовании системы обслуживания гостей, - объясняет Сергей Лысенков, директор компании «АЗИМУТ Сеть отелей». - Так, мы ввели позицию белл-мэна по инициативе сотрудников, занимавшихся заселением, - им часто приходится помогать пожилым гостям нести чемоданы. А в меню завтрака добавилась яичница, по которой тосковали некоторые гости. Ну, а раз жарим яичницу, то решили и блины печь».

Сейчас новые лидеры озабочены тем, чтобы сохранить былой предпринимательский дух, и опасаются шустрых новичков. А General Electric занимается этим всю свою историю, со времен Тома Эдисона, одного из «отцов-основателей». Огромный конгломерат производит газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, а также предлагает консалтинговые и даже финансовые услуги. Но все это делают независимые подразделения, самостоятельно определяющие свою тактику на рынке. Пример GE вдохновлял многих. В 2000 году группа «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) начала реструктуризацию. Среди ее целей называлось создание в перспективе «плоской и прозрачной организационной структуры». Активизировалась продажа непрофильных активов. ОМЗ стала выводить отдельные направления в дочерние структуры и поощрять рыночные отношения между ними. «Единственный вид деятельности, который нельзя передать в аутсорсинг и купить на конкурентном рынке,— это принятие решений»,— заявлялось в 2003 году на презентации ОМЗ «Как мы изменяем нашу компанию». Тогда же гендиректор ОМЗ Каха Бендукидзе подвел первые итоги реструктуризации. Например, выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию повлекло сокращение закупок инструмента в полтора раза. Вывод службы автотранспорта позволил сократить издержки на автоперевозки на 15%, а служба стала в Екатеринбурге вторым по значимости АТП: до этого услуги внешним потребителям приносили ей 1% доходов, в 2003 году — 35%. В 2000-м был продан «Северстали» за $35 млн прокатный стан-5000 в Петербурге, приносивший ежегодно $1 млн убытков. Новый владелец инвестировал в него $100 млн, в результате ОМЗ продолжила покупать продукцию стана, только уже более высокого качества. Все выведенные непрофильные активы показали высокую эффективность.

В 2005 году компания «Миэль» (г. Москва, 14 лет компания занимается недвижимостью) среди основных задач реструктуризации назвала «построение современной и эффективной структуры и увеличение скорости принятия решений за счет делегирования большего объема полномочий топ-менеджерам компании». В другом сообщении пресс-службы это было сформулировано коротко: «создание плоской компании». Выяснилось, что по мере роста бизнеса ряд специализированных отделов (новостройки, загородная недвижимость, коммерческая недвижимость, брокеридж, франчайзинг) вырос из детских штанишек и потянул на самостоятельные бизнес-единицы. Эти структуры стали либо 100-процентными «дочками», либо фирмами с внутренним акционированием, но контрольный пакет всегда принадлежит холдингу «Миэль».

В тактическом плане компания, которая настроена на пере­мены, создает ряд «поддерживающих» структур для ускорения и поддержки перемен. Посмотрите, что делала одна из амери­канских производственных компаний в первые три года реали­зации своей программы изменений:

• В течение года проводились еженедельные совещания, в которых участвовали менеджеры производственных подразделений, отдела технического контроля и ком­плектующих, для того чтобы решить проблему своев­ременных поставок продукции.

• Была перестроена «команда» менеджеров; вице-президенты и менеджеры среднего уровня прошли курсы тренинга.

• Была запущена программа, направленная на улучшение коммуникаций, признание достижений работников и повышение качества: были установлены ящики для предложений, вручались призы лучшим работникам, проводились ежемесячные совещания менеджеров и бригадиров.

• Отдельные подразделения должны были разработать собственные стратегические планы, включая формули­рование миссии, анализ рынка, возможные тактики и действия.

• Раз в квартал выпускались видео-новости, в которых рас­сказывалось о достигнутом прогрессе и успехах, что было одним из элементов стратегии расширения ком­муникации в организации.

• Вице-президенты и менеджеры среднего уровня про­шли специальные программы тренинга (они проводи­лись за пределами компании внешними специалистами) для развития навыков создания команд и инициации изменений.

• Запущен процесс «удаления барьеров» — всех работни­ков призвали к тому, чтобы они идентифицировали и устраняли барьеры, мешающие высокому качеству и со­вершенствованию работы компании.

• Создана сеть комитетов и советов под названием Building Block Councils (Советы блоков программы), работа которых велась в шести стратегических сферах: удовлетворенность клиентов, качество, цели, осведом­ленность, обучение и признание.

• Поставлена цель добиться присуждения компании Malcolm Baldrige National Quality Award — националь­ной награды за качество.

Меры, предпринятые этой компанией, неудивительны для тех, кто начинает широкомасштабные перемены. Они варьи­руются от сугубо практических, таких, как тренинги для ме­неджеров, до мотивирующих (присуждение призов). Эти шаги помогают убедить персонал компании, что перемены ведутся всерьез.

Большинство компаний, однако, упускает из виду один или несколько процессов, которые можно использовать для поддерж­ки или облегчения перехода к новой модели работы. Рис. 6 напоминает, что есть целый ряд средств и механизмов, которые должны работать координировано для достижения основных целей программы изменений.

Рис. 6. Средства изменений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: