Дополнительные резервы управления изменениями.

Следовать десяти правилам — достаточно трудная задача, но есть еще ряд требований, чтобы «стать отличником» в этом деле. Первое — это способность проводить перемены неоднократно, причем не только в ваших любимых областях, но и в других. Второе — необходимость быстрее проходить все описанные эта­пы. Таким образом, институционализация способности к пере­менам и ускорение процесса перемен существенно повышают их эффективность. Организациям, которые сопротивляются переменам, пытаются их отсрочить, полезно напомнить определение безумия, данное Эйнштейном: это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов. Наш мир населяют туристы и беженцы, сказал итальянский художник Франческо Клементе, те, кто обожают перемены, и те, кто их избегает. «Перестаньте петь вчерашние песни и начните писать мелодии завтрашнего дня. Изменяйтесь или деградируйте. Сегодня нужно решить, собираемся ли мы принять участие в написании истории будущего, или мы удовлетворены тем, что являемся наблюдателями будущего истории», пишут шведские профессора Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрем.

Институционализация перемен требует перестройки как струк­туры, так и корпоративной культуры организации и стиля мыш­ления сотрудников. Появляется возможность стандартизовать процесс управления переменами и научить ему сотрудников всей организации. Это, в сущности, то, что имеется в виду, когда речь идет о создании постоянной структуры и потенциала управления переменами. Такие примеры можно обнаружить в компаниях, подобных Singapore Airlines, которая постоянно совершенствует свою работу, и уже более двадцати лет остается авиакомпанией номер один в глазах клиентов. Так поступал и Citibank, теперь Citigroup, который всегда был лидером и инициировал смелые и новаторские перемены, которые позволяли ему лидировать в сво­ей отрасли. Всеми этими изменениями стратегии, работы и куль­туры компании руководят менеджеры, которых отобрали, социа­лизировали и подготовили не бояться перемен и возглавлять их, показывая личный пример. Будущее — это не только то, что ждет компании впереди. Оно также должно находиться внутри — в умах и сердцах людей. Последние исследования показывают, что только 7% руководителей согласны с утверждением, что «наша компания располагает достаточным числом талантливых менеджеров, чтобы реализовать все или большую часть многообещающих возможностей». Исследование также показывает, что три четверти руководителей по всему миру ставят человеческий труд, с точки зрения стратегической важности, впереди производительности труда и технологий. Это же исследование обнаруживает, что 80% руководителей склонны считать, что к 2010 году привлечение и удержание людей станет главной стратегической задачей. Стэн Дэвис и Кристофер Мейер, авторы «Будущего богатства», указывают на логическое следствие нашего перехода в мир, в котором те, кто контролирует ключевые ресурсы, обладают паспортом гражданина мира: «Когда производственным ресурсом была земля, нации сражались за землю, теперь такая же борьба идет за талантливых людей». Хотим мы того или нет, успешность всех регионов и всех организаций зависит от их умения привлекать людей, способных на реальные изменения.

Ускорение изменений означает сокращение длительности цикла перемен при отсутствии сбоев. Для того чтобы преуспеть в конкуренции, организации необходима способность как мож­но быстрее внедрять перемены. Наиболее успешные организа­ции ускоряют процесс перемен тремя способом: во-первых, не откладывают перемены, во-вторых, идут на оправданный риск и эксперименты, а в-третьих, руководитель подает личный при­мер внедрения перемен.

Размах изменений поражает воображение. Один день международной торговли в 2001 году равносилен объему всей международной торговли за 1949 год. Один день валютных торгов в 2000 году равняется объему всех валютных торгов 1979 года. Товары и деньги странствуют по миру. Но эти рынки не ограничиваются только физическими активами или капиталом. Интернет-сайт Yеt.com позволяет компаниям покупать, продавать и получать лицензии на интеллектуальную собственность. «По оценке МсКinsey, сегодня 20% мирового производства является объектом глобальной конкуренции. Предсказывается, что через 30 лет эта величина составит 80%. Мы еще пока ничего не видели», пишут Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрем. Последние 50 или около того лет можно назвать временем, когда в мире правили компании. 1000 крупнейших корпораций все еще контролируют 80% мирового производства. Однако в последние годы природа компаний драматически изменилась. Как заметил Питер Друкер, впервые в истории у людей появляется шанс пережить организации, на которые они работают. Жизненный цикл компаний становится короче с каждым днем. В списке Fortune Global 500 за 2002 год приведена следующая информация:

Объем продаж: минус $281 млрд.

Прибыль: минус 56%

Количество сотрудников: минус 1,3 млн.

Из исследований известно, что успешные компании имеют свойство меняться прежде, чем будут принуждены к этому. Во времена последней крупной организационной революции (около ста лет назад) большая часть компаний не изменилась. Они не смогли приспособиться и скончались. Ни один человек и ни одна организация не обладают иммунитетом от вызова времени. Возможно, индейцы племени сиу понимали это, когда говорили: «Если обнаружится, что вы скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия — это сойти с нее».

Для того чтобы сократить время, необходимое для осозна­ния неотложности перемен, сотрудники в организациях, ускоряющих процесс перемен, регулярно получают информацию о конкурентах, акционерах, клиентах, работниках своей компании — все это служит сти­мулом. Кроме того, они экономят время, нужное для укрепле­ния лояльности к переменам, проводя эксперименты в ключе­вых областях. За быстрым успехом стоит постоянная приверженность к нестандартным решениям. Экспериментирование требует не только воображения, но и упорства. Они готовы идти на риск, причем это делается так, что приоритетом становятся не наказания за неудачи, а возможность учиться по ходу действий, так как времени на дли­тельный анализ и планирование нет. Наконец, в таких организациях есть руководители, которые лично тратят свое время, внимание и ресурсы, чтобы убедиться в том, что перемены при­несут существенную позитивную отдачу. Истинные предприниматели не стремятся убежать от изменений — они им рады. Слишком часто пере­мены пытаются проводить вполсилы, наряду с другими решае­мыми задачами, вместо того чтобы уделять им необходимое внимание. Соса-СоIа владеет 50% мирового рынка колы, но лишь 2% мирового рынка напитков. Всегда найдется, о чем подумать. Джек Уэлч из GЕ заставлял своих менеджеров размышлять над тем, что должно произойти с отраслью или рынком, чтобы доля компании упала ниже 10%. Перспективное мышление имеет большое значение. Есть мнение, что способность к такому мышлению равносильна 50 баллам по шкале интеллекта.

Таким образом, дополнительные резервы управления изме­нениями заключаются в возможности более эффективно и быс­тро управлять многочисленными и часто одновременными из­менениями. В действительности, термин дополнительные ресур­сы, который подразумевает дополнительные, но необязатель­ные усилия, неточен. Если такие ресурсы не используются, если изменения слишком затягиваются или не принимаются компа­нией, они становятся беспорядочными, вызывают горечь и при­водят к негативизму, который может серьезно подорвать спо­собность компании проводить перемены, когда это понадобит­ся «в следующий раз». «Следующий раз» случается многократ­но, и, чем тяжелее негативный «багаж» предыдущих попыток, тем больше потребуется усилий, чтобы убеждать, добиваться поддержки, внедрять, и т. д. Следовательно, единственный выход — это сделать институционализацию и ускорение пере­мен дополнительными требованиями, а может быть, и «один­надцатым правилом».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: