Совершенствование и институционализация перемен.

Все усилия по внедрению перемен требуют их тщательного мо­ниторинга и своевременной коррекции. Уточнения и коррек­ции по ходу программы перемен происходят по многим при­чинам, в том числе и из-за усталости, конкурирующих приори­тетов, «пробуксовки» программы и изменений в руководстве. В самом деле, нередко в середине марафонской четырех- или семилетней программы перемен уставшие «бегуны» теряют уве­ренность и начинают задумываться о том, сумеют ли они «за­кончить дистанцию».

Но бегунов мирового класса на этой стадии волнует совер­шенно иной вопрос: «А как мне сделать финишное ускорение?» Таким образом, чтобы перемены продолжались, нужно найти до­полнительные резервы и ресурсы. В этом случае компании ми­рового класса еще раз концентрируют свое внимание на програм­ме изменений и, если нужно, изменяют ее цели и корректируют план.

Еще более сложная задача — это институционализация пе­ремен, потому что в данном случае речь идет не о каком-то кон­кретном изменении, а о сознательной установке на постоянные перемены. Важная и трудная задача для руководителя — со­здать организацию, которая настроена на перемены, достаточ­но гибкую, чтобы реагировать на изменяющиеся требования внешней среды, и мотивированную бороться за постоянные улучшения.

Одна недавно созданная телекоммуникационная компания решила бросить вызов лидерам своего рынка и поняла, что не­обходимое условие успеха — стать более гибкой, быстрее вво­дить инновации и успешнее адаптироваться, чем конкуренты. Она решила создать корпоративную культуру, которая бы при­ветствовала перемены, основанную на следующих принципах:

1. Мы действуем быстро. У работников есть полномочия для того, чтобы принимать решения и действовать. Ис­следования и отчеты должны быть сведены к минимуму.

2. Мы бросаем вызов традициям: изменяем все, что счи­тается нормальным, обычным, ожидаемым.

3. Мы институционализируем перемены. Работники каждые два года меняют место работы, у нас нет организа­ционных схем, должностных инструкций и деклараций о политике компании.

4. Мы поощряем инициативу. Работникам предоставляют полномочия и поручают ответственные задачи.

5. Нам нравится текучесть кадров. Когда люди «закисают» на своем рабочем месте, им нужно переходить на дру­гую работу. Они могут вообще уйти в другую область или на время оставить компанию, а потом снова вер­нуться и при этом не потерять льгот.

6. Иногда мы приходим к выводу, что решать пока ничего не нужно. Иногда темп изменений становится таким бы­стрым, что лучше остановиться, осмотреться и подо­ждать, пока появится подходящая возможность или подходящая продукция.

7. Мы не притворяемся всезнайками. Мы знаем, что невозможно все и всегда делать безукоризненно. Мы не­минуемо будем делать ошибки и на них учиться. Мы сторонники эгалитаризма.

8. Мы настаиваем на том, что работать нужно с радостью. Вы должны ощущать, что от вас что-то зависит.

9. Мы поощряем разнообразные стили мышления и сами варьируем их. Разнообразие персонала способствует ин­новациям.

10. Мы знаем, что нет ничего постоянного, кроме перемен. Мы знаем, что идея или организация начинает уста­ревать и «загнивать» с момента своего рождения.

11. Мы можем научиться от будущего большему, чем от про­шлого. Представьте себя через пять лет и подумайте, что вам бы следовало сделать еще год назад.

Эти принципы демонстрируют ориентацию на то, что­бы сделать перемены основой ведения бизнеса. Применив­шая их организация не желала стать заложником органи­зационных схем, процедур, персонала и установок, поддер­живающих комфортную и рутинную обстановку. Наоборот, все, что делается в организации, должно быть направлено на постоянную готовность и способность к изменениям. Кому-то это может показаться не вполне практичным, но суть такой корпоративной культуры, ее дух — это постоян­ные перемены. Чтобы добиться успеха, нам нужна корпоративная культура, которая бы объединяла различные виды изысканий, как индивидуальных, так и коллективных. В некотором смысле, ошибка лежит в основе рыночной экономики. При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из AT&T, организации будущего будут требовать ошибок и просчетов. "Ошибки - это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее", - советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине ошибка - это не пятно на вашей карьере, это знак отличия. «Когда я слышу, как корпоративные лидеры говорят о ценностях и культуре, как о «мягких» вещах, мне непонятно, что же они считают «твердым», — говорит Рэндалл Тобиас, бывший СЕО американского фармацевтического гиганта Eli Lilly, - по моему опыту, культурные верования — это душа и сердце бизнеса. Общие верования и ценности являются ключом к раскрытию талантов всех людей организации, и они важнее, чем упорный труд, премии и стратегия. Ценности являются фундаментом успеха». Изменения также подразумевают, что люди получают возможность и поощряются, если думают и ведут себя иначе. Когда Рэндалл Тобиас стал СЕО Eli Lilly, он учредил на один год премию за ошибки, чтобы побудить людей обратиться к своей интуиции. «Здесь никогда не было стимулов идти на риск, хотя мы, конечно, подчеркнули, что карьеру невозможно сделать на ошибках. Практически любой корпоративный прорыв или технологическое усовершенствование является следствием предпринятых изменений. Поэтому одно из важнейших качеств — способность оставаться открытым и извлекать пользу из перемен», — говорит он. Культура предстает в разных образах и формах, но только истинно великие культуры способны подвигнуть людей на преданность организации и её целям. Культура начинается сверху. Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на работу по совершению новых ошибок. Только в такой культуре становится возможным устанавливать предельные задачи, которые позволяют достигать не просто чуть лучших результатов, но осваивать принципиально новые методы работы. Или, как сказал маркетинг-менеджер IКЕА Бенни Херманссон, «если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите». В IКЕА ошибки особенно приветствуются, поскольку способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей. Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления; Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки; пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта. Дважды Нобелевский лауреат Линус Паулинг заметил, что «лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие». Томас Эдисон сказал: «Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата». История заполнена примерами компаний, потерпевших неудачу вследствие головокружения от успехов при эксплуатации определенного набора компетенций. Они попали в ловушку компетенций. Это соображение лежит в основе Новаторской дилеммы профессора Клейтона Кристенсена. «Квалифицированное управление было главной причиной, по которой они не смогли удержаться на вершине своих отраслей», — пишет Кристенсен. Успех — враг самому себе. Великие вопросы открывают двери, а ответы обычно закрывают их. Многие люди и компании сталкиваются с проклятием победителя. «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным», — говорит Херб Келлехер из Southwest Airlines. А Майкл Портер из Наrvard Business School добавляет: «Лучшие компании всегда чем-то озабочены». Чтобы противостоять убивающим творчество силам, компании должны создать стандартные процедуры экспериментирования, высокую терпимость к ошибкам, обстановку доверия. У великих лидеров всегда хороший аппетит на изменения. Они не сидят на месте. Как бы удачно или неудачно ни пошло дело, они извлекают из него уроки и двигаются дальше. Посмотрите на Мiсгоsoft. Компания не знает творческого покоя. Она изобретает, запускает, а затем все начинает сначала. Она находится в состоянии постоянного обновления. Билл Гейтс слишком любопытен, чтобы поддаваться соблазну самовосхваления. Как сказал бывший вице-президент США Альберт Гор, большинство организаций встречают изменения своими окраинами, а не центром. Ему вторит Мартин Сорелл, СЕО рекламного агентства‚ WPP Group: «Люди в так называемом низу организации знают, что происходит на самом деле лучше, чем те, что наверху. Люди в окопах находятся в наилучшей ситуации для принятия важных решений. Задача лидеров — дать им необходимую свободу и ресурсы».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: