Изменения и коммуникация.

Поскольку многие компании уже ориентируются на изменения, не навязанные сверху, а хотя бы частично инициированные сни­зу, потребности в коммуникации, широком участии сотрудников компании в процессе перемен и правдивой информации о нем становятся все более значимыми. Главное правило здесь достаточ­но простое, хотя о нем часто и забывают: коммуникация, комму­никация и еще раз коммуникация! А затем, на всякий случай, по­вторите ваше сообщение еще один раз! И менеджеры, и рядовые работники компании не смогут руководить переменами или при­нять их, если не понимают цели изменений, их причины и того, что они означают для компании. Они не смогут стать эффектив­ными агентами перемен, если обнаружат, что высшее руководство вводит их в заблуждение по поводу значимости перемен.

Во многих компаниях улучшить коммуникацию очень просто. Нужно только открыто рассказать работникам о решениях, ко­торые их затронут, а не подвергать их неожиданным сюрпризам, предпринимая действия, причины которых не объяснялись, или вынуждая сотрудников пользоваться слухами. Руководители могут уклоняться от сообщения информации об увольнениях, реструктуризации или других действиях, вызывающих негатив­ные последствия, однако тревога, которую вызывает неопреде­ленность или слухи, обычно переносится более болезненно и на­рушает эффективность работы сильнее, чем самые неприятные факты. В отсутствие надежной информации сотрудники органи­зации воображают самое худшее.

Включение работников в процесс перемен может принимать самые разные формы — от их привлечения к процессу приня­тия решений до формирования команд для решения специфи­ческих проблем и создания условий для того, чтобы все работ­ники стали активными участниками перемен. Многие компании пытались использовать специальные сессии для решения про­блем, которые называются town meetings (буквально, «собрание всех жителей города»), чтобы вовлечь всех работников компании в процесс определения необходимых изменений. Но такую форму диалога нельзя внедрить за один день.

Том Питерс в своей книге «Представьте себе!» пишет: «Общение — это проблема из проблем. С одной стороны, конечно, она вечная. (Или даже генетическая.) С другой стороны, эта «вечная» проблема сегодня насущна более, чем когда-либо, и даже новые технологии в состоянии лишь незначительно способствовать ее разрешению. Все эти «интегрированные решения» / «успех потребителя» есть полная чушь. В основном потому, что создание «интегрированных решений» и забота об «успехе потребителя» требуют, чтобы все мельчайшие части предприятия — фактически, вся цепочка спроса и предложения — работали вместе в атмосфере гармонии и близости. Моя хорошая знакомая многие годы работала сама на себя. Делала чудесный дизайн. Успешно его продавала. Работала в одиночку в своей студии. Потом занялась лицензированием. Начала работать с крупными компаниями. И в первый раз в жизни, в возрасте 50 лет, «открыла» для себя изнаночную сторону больших корпораций. И она обнаружила... стены... стены... стены... непроницаемые стены. «Простейший вопрос», который обычно занимает пару часов, может длиться недели и месяцы. Правая рука, которую она должна знакомить с левой рукой. И т. д.»

Ши­роко известно, что большие организации часто испытывают де­фицит доверия. Кроме того, они «разгорожены» на отдельные функциональные «башни», что препятствует коммуникациям между функциональными подразделениями. В этих организациях те, кто сообщают о ключевых проблемах, чаще не поощряются, а наоборот, наказываются. Таким образом, в них требуется желание идти на риск, умение слушать и передавать информацию, и даже новый язык или жаргон, который позволит по-новому построить процесс коммуникаций. Наконец, нужны смелые лиде­ры, которые готовы поощрять тех сотрудников, кто не боится откровенно говорить о проблемах. Словами Тома Питерса: «Кросс-функциональные коммуникации — это не просто важно. Это очень важно. Поэтому те, кто борется против удельных князьков — герои. Или героини». «Лидеры стремятся к знакомствам на всех уровнях. Приверженцев иерархии рангов и формальных коммуникационных процессов ожидает поражение», - пишет Т. Питерс. Информация, показывающая, что необходимость перемен обусловлена изменениями во внешней среде, особенно полезна, потому что демонстрирует сотрудникам, что причина перемен — не ошибки, сделанные в компании, может быть, даже их собствен­ные, а необходимость. Том Питерс пишет: «Мне кажется, что Dell Computer предчувствует будущее. И видит его так: каждый участник всей цепи спроса и предложения тесно связан со всеми остальными, образуя автоматически управляемую, постоянно видоизменяющуюся сеть Интернет – коммуникаций». Цитата из книги адмирала Балла Оуэнса «Когда туман войны рассеивается»: «Оперативные планы, разработанные в Рияде (1991), часами добирались до шести авианосцев ВМФ, потому что флот не удосужился внедрить надлежащую систему коммуникаций, которая могла бы связать их с их коллегами в ВВС... Чтобы компенсировать недостаток коммуникаций, флот был вынужден ежедневно направлять самолеты из Персидского залива и Красного моря в Рияд, чтобы забрать распечатку плана боевых действий авиации, затем вести распечатку на авианосцы, лихорадочно размножать на ксероксе и распределять документ по авиакрыльям, которые как раз готовили очередной удар».

Кроме того, коммуникации не должны останавливаться после того, как сделано сообщение о начале программы перемен. Напротив, работников нужно постоянно информировать о том, как идет процесс перемен, чтобы они его понимали и поддерживали.

Наконец, честность — это необходимое условие включения работников в процесс перемен и качественной коммуникации, особенно когда работники компании пытаются разобраться, что даст им новая модель деятельности компании. Если работники чувствуют, что им не говорят правды, у них появятся сомнения в необходимости самого процесса перемен. В одной компании, например, энтузиасту — менеджеру сред­него уровня поручили обучать работников новой программе «тотального управления качеством». Он пообещал, что для ре­шения задачи тотального управления качеством работникам дадут возможность идентифицировать и разрешать различные проблемы на своих рабочих местах. Сначала это вызвало вооду­шевление, и некоторые работники предложили изменения, ко­торые могли повысить производительность труда, однако скоро стало ясно, что, несмотря на все разговоры о переменах и воз­можностях для проявления инициативы, в реальности уходили месяцы на внедрение даже самых незначительных предложений. Прошло немного времени, и первоначальный энтузиазм сменил­ся цинизмом, а менеджер, ответственный за эту программу, ушел, поскольку не хотел больше давать пустых обещаний, которых не мог выполнить.

Коммуникация — это возможность обеспечить последователь­ность действий, честность и реалистические ожидания. Если про­цесс коммуникации хорошо налажен, он может существенно по­мочь переменам. Если он налажен плохо, то может полностью провалить программу перемен. Цитата из книги Тома Питерса «Представьте себе!»: «Мы говорим, что новые технологии это предписание, требующее от нас открыть каналы организационных коммуникаций. Но мы должны осознать, что речь идет о природе человека, и требовать полной и детальной концентрации управленческой команды на ежедневном взаимодействии людей, которое может стать источником успеха или полного провала важнейших бизнес-процессов, а в таких вопросах мелочей не бывает!»

Как бороться с «кабинетной близорукостью» - нежеланием или неспособностью людей в разных частях организации общаться с людьми из других частей этой организации, а также в связанных с ней организациях? Вот что по этому поводу пишет Питерс: «Единственное, что отделяет нас от невероятного успеха, это организационноетрение. То есть: барьеры. Это не «они». Это не «кто-то там». Мы знаем врага... и это мы сами. Все трение должно быть удалено из системы! Бумага не должна пролеживать на столах «озабоченных властью» средних менеджеров. Ни недели. Ни часа. Ни даже секунды. Войны за влияние должны окончиться. Бог мой, это ценное замечание. Все равно, что сказать: «Измените природу человека. Быстро». Все же, этот идеал стоит того, чтобы к нему стремиться, даже если шансы на успех те же, что и у комка снега не растаять в Аду. Барьеры должны быть устранены. Убраны. Сломаны. Выкинуты вон. Нулевая терпимость к удельным княжествам. Четко дайте это понять при, найме, обучении, премировании, продвижении, увольнении. «Всё» в Интернет. Да, гиперссылки действительно разрушают иерархию. Каждый (ВСЁ) должен иметь доступ ко всему. Конечно, «работа в команде» — избитое словосочетание. Но правильное. Совет: не бойтесь показаться банальным, говоря о «командной солидарности в стремлении к достижению совершенства решений». Не позволяйте семенам политиканства прорастать. Не допускайте, чтобы люди были прикованы к своей позиции/функции. Поручайте им работу их заклятых врагов. (И, конечно, наоборот.) Многие годы это было главной причиной блестящих успехов Digital Equipment. … Боссы профессионального спорта действительно предпочитают людей/таланты. Всегда. Имея невероятно талантливую/мотивированную команду, можно избавиться от множества «коммуникационного хлама». Когда «победа» и «совершенство» являются страстью людей, остается значительно меньше времени для борьбы за влияние. И значительно меньше терпимости коллег в отношении тех борцов».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: