Опережающие изменения.

Житейская мудрость утверждает, что перемены — это результат кризиса или чрезвычайных событий. Это верно и сегодня, но полезно понять, как можно почувствовать необходимость в сроч­ных переменах еще до того, как начнется кризис.

Рассмотрим применение ЭКГ для диагностики инфаркта. Шведский ученый Ларс Эденбрандт создал довольно примитивную программу, а затем сравнил ее возможности по чтению ЭКГ с возможностями опытных докторов. Он попросил Ханса Олина, главного кардиолога госпиталя Университета Лунда, дать заключение по 2240 ЭКГ, половина которых принадлежала пациентам, перенесшим инфаркт. Потратив массу времени, Олин правильно опознал 620 из 1120 инфарктов. А программа Эденбрандта? Компьютер легко побил доктора Олина, распознав 738 из 1120 инфарктов. Доктор Атул Гаванде, который ссылается на исследования Эденбрандта, в своей книге Соmplications также рассуждает о результатах ста исследований в области искусственного интеллекта, хотя большинство технологий искусственного интеллекта еще очень примитивны. Результаты исследования таковы: «В большинстве случаев мышление машины было равным или превосходило человеческое». Смысл: вашего доктора можно заменить микропроцессором. Так же, как и нас с вами.

Том Питерс сделал предположение: как минимум 80% работы белых воротничков, в ее нынешнем виде, либо исчезнет совершенно, либо изменится до неузнаваемости в ближайшие 15 лет. То есть труд 35-летнего работника в 2007 году не будет иметь ничего общего с его же трудом в 2022-м, когда ему будет 50. Джефф Иммельт, СЕО General Electric, в недавнем интервью заявил, что 75% административной и офисной работы в GЕ будет «оцифровано» (посредством микропроцессоров и компьютерных сетей) в течение 3 лет. Вспомним о «факторе 98,5%» из главы 1. Нет причин, по которым снижение трудозатрат на 98,5%, ранее произведенное мире синих воротничков, не может быть осуществлено в мире белых воротничков. Микропроцессоры и компьютерные сети заменяют многих из нас. Но это не единственная тенденция. Развитые страны в последние 20 лет переводят труд рабочих за границу. Сначала труд рабочих переместился из США в Корею. Из Кореи на Тайвань, оттуда – на материковый Китай, в Индонезию и Индию. А теперь происходит в точности то же самое с работой белых воротничков. Компьютерный гуру Майкл Дертузос сказал в 1999 году, что Индия в скором времени увеличит свой ВНП на $1 триллион за счет переноса туда 50 миллионов позиций белых воротничков стоимостью $20000 каждая. И это не преувеличение. Сегодня авиакомпании, банки, страховщики и прочие перемещают громадное количество работ, от бумажной рутины до продвинутого программирования, в такие места, как Бангалор и Хайдерабад, который уже сейчас некоторыми признается вторым по величине (после Силиконовой долины) центром программирования в мире. Сеть спутников делает Бангалор и Хайдерабад столь же близкими к нам, как и коллегу в соседнем офисе. Занятости белых воротничков в прежнем виде больше нет. Подобная трансформация неприятна и болезненна. Но она происходит с невообразимой силой. Все наши привычные виды деятельности будут реформированы полностью в ближайшие 25 лет. Гарантии занятости, которые были у последних трех или четырех поколений, больше не будет. Эти изменения являются обескураживающими, особенно, если вам больше 35 лет и если ваша рука с детства не привыкла к джойстику или мышке. Но ужасно это или нет, деваться некуда. Избежать этого нельзя.

Том Питерс пишет: «Во времена скачкообразных перемен постепенность становится врагом. Назвать постепенность «врагом» — не достаточно сильно. Может быть «худший враг»? Это не моя идея. Я позаимствовал ее у начальника медиа-лаборатории МIТ Николаса Негропонте: «Постепенность — худший враг инноваций». Печальный факт: крупные организации по своей природе подвержены ей. Неважно, насколько благи их намерения, они редко способны на перемены, необходимые для существования в непредсказуемых условиях».

Наиболее эффективные компании умеют создать ощуще­ние необходимости в сроч­ных переменах еще до того, как начнется кризис, и при этом избежать трудностей, которые обычно сопровож­дают реальные кризисы и могут помешать организации провес­ти нужные изменения или закрепить их, после того как кризис завершится. Таким образом, сегодня мы все чаще и чаще слышим о «непрерывных улучшениях», или кайзен(японский термин, оз­начающий создание обстановки, для которой характерны посто­янное напряжение и изменения).

В прошлом для того, чтобы создать ощущение неотложности перемен, не нужно было прикладывать много усилий. Компании не начинали масштабных трансформаций, пока потребность в них не становилась абсолютно очевидной. Проекты изменений обычно были нацелены на решение какой-либо проблемы, кото­рая угрожала ближайшим перспективам компании: например, па­дали продажи или появлялся новый конкурент, который стано­вился лидером рынка, или устаревала технология. В любом слу­чае потребность в изменениях обычно была ясна большей части работников организации.

Но в сегодняшней ситуации острой конкуренции ждать, ког­да потребность в переменах станет очевидной и острой, нельзя — с переменами можно и опоздать. В результате все больше и боль­ше компаний прибегает к «опережающим изменениям» — пре­вентивным мерам, изменяющим ситуацию до того, как случится кризис. Рассмотрим пример IВМ. Одним из множества глубоких изменений было недавнее перенесение большей части обучающих программ из аудиторий в компьютеры. В результате было сэкономлено ни много ни мало четверть миллиарда долларов в годовом исчислении. Более важно: сотрудники, обучающееся посредством компьютера, добиваются большей удовлетворенности потребителей, нежели те, кто сидит в классах. И это большое дело, поскольку в сфере обучения сотрудников IВМ всегда была лучшей из лучших. Более того, современное программное обеспечение для обучения - пустяк по сравнению с тем, что будет через каких-то пять-десять лет, когда поколение, выросшее, играя на компьютерах, начнет свою профессиональную карьеру.

Ещё один пример: СЕМЕХ, крупнейший мексиканский производитель цемента, осуществляющий крупные поставки в США. В чем секрет успеха? Частично — в невероятном альянсе с американской логистической компанией FedEx — «дочкой» FDX. Оказывается, 50% перевозимого автотранспортом бетона уходит в отходы. Потому что, по той или иной причине, строительная площадка не может принять этот весьма скоропортящийся продукт. СЕМЕХ и FDX решили эту проблему так: бетономешалка прибывает на стройплощадку, где, как выясняется, никто не готов к разгрузке. Водитель немедленно обращается по встроенному компьютеру и очень быстро проводит аукцион на цемент между теми, кто находится в пределах досягаемости (пока бетон не испортился). В результате такого небольшого, гипер-быстрого аукциона потери бетона в СЕМЕХ снизились с 50% до 15%. Строительство — многомиллиардная отрасль с минимальными вложениями в НИОКР. Хотя СЕМЕХ — малая часть отрасли, эта компания — пример того, как сеть в состоянии сильно изменить способ функционирования гигантский индустрии, что приводит к увеличению темпов строительства и повышению его эффективности.

Нужно приветствовать такой подход, потому что он по­казывает, что специалисты по стратегическому планированию и руководители смотрят вперед, оценивают, как их организации взаимодействуют с окружающей средой, и занимаются долговре­менными стратегическими проблемами, а не пытаются просто реагировать на возникающие проблемы.

Недостатком тактики предупредительных перемен является то, что сопротивление по отношению к ним может быть даже большим, чем обычно, потому что работники организации мо­гут не видеть никаких угроз, которые бы могли оправдать вве­дение изменений. Убедить организацию в необходимости пере­мен достаточно трудно, даже если положение тяжелое, но эта задача неизмеримо труднее, когда кажется, что компания в от­личной форме и все делается правильно.

Менеджерам поэтому необходимо научиться убеждать сотруд­ников в необходимости перемен, опираясь на неочевидные, дол­говременные конкурентные угрозы, а не на сиюминутные пробле­мы. Неудивительно, что в некоторых случаях эти усилия оказы­ваются тщетными, особенно если надо внедрять все новые и но­вые «улучшенные и дополненные» программы изменений. В этом случае работники быстро разочаровываются и устают от измене­ний, особенно если причины их неясны, а руководство, по их мне­нию, поднимает в очередной раз ложную тревогу.

Для того чтобы избежать подобных затруднений, многие ком­пании знакомят своих работников с информацией о конкурен­тах и ситуации на рынке, которая в прошлом была предназначе­на исключительно для топ-менеджеров. Еще один прием — это визиты к клиентам вместе с сотрудниками различных подразде­лений компании (а не только из отдела маркетинга и продаж, которые и так контактируют с клиентами). Чем лучше информи­рованы работники компании, тем выше вероятность, что они поймут необходимость перемен и поддержат их.

Организации, которые используют прием выработки видения, тем самым подчеркивают различия между своим желаемым и реальным образом. По существу, их цель — создать конструктив­ное противоречие и напряженность, разрешение которых потре­бует действий и изменений. Например, видение компании Cadbury Schweppes предполагает управление, основанное на ценностях, рост прибылей и этим определяет характер поведе­ния руководителей, необходимый для достижения этих целей. Джон Сандерленд, генеральный директор этой корпорации, сде­лал такое видение основой своей концепции управления. Это было радикальным изменением по сравнению с прошлой прак­тикой медленного роста компании и патерналистского стиля управления. Перемены включали использование масштабных и труднодостижимых целей, проведение тренингов, обучающих сотрудников методу «оценки стратегической позиции», комплекс­ную оценку поведения руководителей, новые стимулы, направ­ленные на рост прибылей, и новую организационную структуру, которая делает более прозрачной ответственность различных подразделений.

Ещё пример. Сделайте 3,5 шага. Это примерно 10 футов. Повернитесь на 90 градусов. Сделайте еще 3,5 шага. Это еще 10 футов. Повторите еще дважды. Так вы опишите площадь размером в 100 квадратных футов, что меньше, чем средняя комната в «хрущёвке»! 100 кв. футов, около 9,3 квадратных метра. Такова площадь, необходимая для хранения запчастей на заводе OptiFlex компании Dell Computer, который производит 80 000 сделанных на заказ компьютеров в сутки. Экономический размер заказа (EOQ), показывает объем запасов материалов, необходимый для обеспечения определенного уровня продаж и преодоления организационной жесткости. (То есть: чем хуже процессы, тем больше должны быть запасы.) 100 кв. футов делают из EOQ посмешище. Истинное понимание «фактора 100 кв. футов»: Dell устранила из своей расширенной цепи поставок бюрократические проволочки. В Dell горы бумаг не лежат на столе у Дика Джонса или кого-то еще и двух секунд, или двух минут, или двух часов, или двух дней. Не говоря уже про две недели. В мире Dell стратегические и тактические решения, в которые вовлечены все ее партнеры, принимаются со скоростью света. Вот как это работает в Dell: Вы заказываете у них одну тысячу терминалов, указывая, что хотите получить их как можно скорее. Затем песчаная буря где-то в северной Мексике приводит к задержке доставки. Компьютерная система цепи поставок изучает запасы тех производителей, кто находится в пределах вашего радиуса доставки. Система обнаруживает, что, хотя терминалов вашей модели в данный момент нет на складах, имеются терминалы большего размера, каждый на $100 дороже. Она тут же вступает с вами в контакт, сообщает о мониторах большего размера и предлагает скидку $50 за штуку (плюс доставку), если вы согласны. Смысл? В прежние дни, скажем, 1998 года, этот процесс потребовал бы принятия «стратегического решения о цене» и трех или четырех уровней среднего руководства. Ныне принятие «стратегических решений» осуществляют микропроцессоры, и делают это за наносекунды.

Многие менеджеры видят огромный потенциал в том, чтобы создавать для рядовых сотрудников условия, позволяющие им активно участвовать в изменениях и быть их движущей силой. Если у работников есть возможность изменять условия и пара­метры своей работы, это повышает вероятность того, что они поймут существо перемен, их желательность и необходимость. Вот что говорит Ристо Линтури, финский гуру в области мобильной связи: «Руководители в финских компаниях никогда не выключают телефоны. Потребители ожидают быстрой реакции... И если не дозвониться до начальника, вы принимаете решения самостоятельно. Руководители, которые хотят влиять на принятие решений своими подчиненными, должны держать телефон включенным».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: