Навыки управления переменами.

Том Питерс пишет: «Эксперт по изменениям Кевин Келли однажды сказал мне: «Значительно проще убить организацию, чем существенно изменить ее». Согласен. Это вызывающее заявление должно стать ясным и четким посланием всем нам и нашим организациям. То есть, если действительно проще обойтись без нас, если проще создать Wall-Mart, чем изменять Sеагs, проще нанять 26-летнего фаната Интернета, чем переобучать 52-летнего упрямца, значит ставки невероятно высоки. Необходимость принять перемены (фактически даже больше, чем «перемены», значительно больше) является насущной».

Есть три вида необходимых навыков, которые жизненно нуж­ны компаниям в период перемен. Как показано на рис. 2, снача­ла нужно прийти к выводу, что необходимы перемены, затем опре­делить, какие именно перемены нужны и когда. Далее следует (а это более сложный и тонкий процесс) внедрить перемены. Вот, соб­ственно, и весь процесс изменений. На «вершине пирамиды управ­ления» — способность управлять одновременно многими переме­нами, то есть стать организацией, приветствующей перемены.

Рис. 2. Типы навыков, необходимых для управления переменами

Конкурен­тные преимущества во многом зависят от успешной работы менед­жеров среднего и высшего уровня по управлению переменами; только определять, какие нужны перемены, уже недостаточно. Вот почему все больше топ - менеджеров, менеджеров среднего звена, руководителей рабочих групп и даже рядовых сотрудников оказываются остро заинтересованными в приобретении навыков, нуж­ных для более эффективного управления изменениями. Газеты и журналы часто пишут о компаниях, успешно осваивающих инно­вации, изменяющихся, адаптирующихся, а также о тех фирмах, ру­ководители которых не сумели вовремя отреагировать на переме­ны. Необходимы новые навыки управления, и все больше менед­жеров признают: нужно добиться такого положения, чтобы изме­нения принимались на всех иерархических уровнях организации.

Насколько успешно компании справляются с переменами? Ис­следование, проведенное Business Week,выявило серьезный пара­докс. С одной стороны, менеджеры заявили, что компании все чаще сталкиваются с переменами, и способность изменяться ста­ла важнейшим условием успеха, но одновременно растет и со­противление переменам, и неуверенность в том, что компании могут успешно проводить их. Разрыв между потребностями в переменах и способностями компаний их проводить стал очевид­ным. В результате компаниям приходится прилагать все больше усилий, чтобы справиться с переменами. Все чаще компании рас­ходуют значительные финансовые средства и тратят много вре­мени на разработку тренинговых программ и подготовительных упражнений перед тем, как внедрять серьезные изменения. Но одно дело — осознавать необходимость перемен, а совсем дру­гое — эффективно ими управлять.

Вот пример из российской практики бизнеса, когда компания осознала необходимость перемен, не смогла ими управлять: страховая компания «Авест» появилась на московском рынке автострахования в 2001 году, чётко уловив тенденцию роста в этом сегменте. Она быстро стала одним из самых заметных игроков (число её страховых агентов доходило до 1300 человек), так как активно проводила политику демпинга. С течением времени эта политика привела компанию к финансовым затруднениям, и в 2003 году страховщик стал задерживать выплаты клиентам. Это заметили агенты компании, и с весны 2004 года начали её покидать. В итоге как раз тогда, когда компании был необходим дополнительный приток средств, бизнес стал таять, и финансовые «дыры» становились всё серьёзнее. Не исправил ситуацию и (видимо, запоздавший) пересмотр ценовой политики: компания в течение 2004 и 2005 годов несколько раз повышала тарифы. Кризис зашёл слишком далеко, компания не справилась с произошедшими изменениями и вынуждена была уйти с рынка, не рассчитавшись с долгами.

Широкомасштабное исследование программ тотального уп­равления качеством, проведенное в 584 компаниях в США, по­казало, что компании внедряли эти программы не слишком ус­пешно. Исследование обнаружило, что, поскольку программы управления качеством были слишком общими и недостаточно конкретными, а также потому, что их внедряли недостаточно «прицельно» и последовательно, они не достигли поставленных целей и не привели к долговременным и полезным изменениям. «Сотрудники многих компаний читают неимоверное количество книг, проходят многочисленные тренинги, формируют команды и пытаются одновременно внедрить 9000 новых приемов, — сказал Терренс Р. Озан, партнер фирмы Ernst & Young в интер­вью Wall Street Journal. — Но таким путем не добиться результата: всего этого слишком много».

Неожиданные задачи часто застают менеджеров врасплох. Группу топ - менеджеров, участвовавших в программе Гарвард­ской школы бизнеса, интервьюировали о результатах внедрения перемен в их корпорациях. Они ответили, что большинство раз­работанных в их корпорациях планов изменений недооценива­ли такие факторы, как:

• степень сопротивления, с которым придется столк­нуться;

• количество времени, которое понадобится для того, чтобы определить, какие нужны перемены, убедить пер­сонал, что они нужны, и реализовать их;

• необходимые ресурсы, поддержку и спонсорство;

• потребность в том, чтобы лично разрабатывать и вне­дрять перемены;

• эффект, который перемены окажут на сотрудников.

Единственное, что они переоценили, — это уверенность в успехе, которая была неоправданно высокой, когда они разра­батывали и внедряли планы изменений.

Если бы все шло успешно, они бы добились иных результатов и сообщили бы о своем опыте внедрения перемен приблизительно так:

«При реализации программы изменений проявились:

• заметная и активная поддержка ускорения перемен;

• желание изменить статус-кво: самим проявлять инициативу и поддерживать инициативу других сотрудников;

• готовность пойти на риск, уверенность в себе и собственных возможностях на всех уровнях управления;

• готовность разрабатывать и проводить еще больше из­менений».

Добиться подобных успехов — это трудная задача для менед­жеров, решение которой требует понимания и умения приме­нять на практике «искусство и науку» управления.

По­следующие страницы помогут вам повысить вероят­ность того, что со временем вы сами станете моделью для подра­жания, поскольку разовьете все три типа способностей для эф­фективного управления изменениями в организациях (рис. 2).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: