Сопротивление переменам: основные причины.

Даже если вам удалось реализовать все «десять правил», это не сделает процесс изменений легким и безболезненным. «Величайшая трудность не в том, чтобы заставить людей принять новые идеи, а в том, чтобы заставить их отказаться от старых», — утверждает экономист Джон Мейнард Кейнс. Философ Бертран Рассел идет еще дальше, заявляя: «Сопротивление новым идеям равно квадрату их важности». Хотелось бы напомнить менеджерам, проводящим изменения, следую­щее: если ваши планы не встретили сопротивления, значит, вы зашли недостаточно далеко, а если ваши планы не включают перемены, касающиеся лично вас (даже такие, которым вы по­началу сопротивляетесь), вам трудно будет в полной мере уча­ствовать в процессе перемен. «Все хотят изменить мир, но никто не хочет измениться сам», — писал много лет назад Лев Толстой.

Таким образом, важно понять, как люди обычно реагируют на изменения и как этими реакциями можно управлять. Не смот­рите на процесс перемен через розовые очки. Некоторые из этих реакций могут быть вполне естественны­ми, легитимными и даже полезными, другие — указывать на ре­альные препятствия, которые необходимо преодолеть или уст­ранить. Однако «предлоги» для того, чтобы ничего не делать, бессчетны.

В табл. 2 приводится «Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять». Они одновременно и забавны и абсолютно реалис­тичны. Поскольку изменения проводить нелегко, некоторые организации делают все возможное, чтобы отложить или отри­цать неизбежное.

Таблица 2. Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять.

Сопротивление переменам — такой же старый феномен, как сама история человечества. По своей сути он отражает некото­рые фундаментальные принципы человеческой натуры. В конце концов, в жизни людей, как и организаций, в которых они рабо­тают, очень большую роль играют привычки. Кроме того, люди стремятся делать рациональный выбор, поэтому прежде, чем принять перемены, они стремятся убедиться, что перемены мо­гут принести им пользу. Если доказательств в пользу этого нет, они всегда предпочтут неизвестному известное.

Однако, несмотря на простоту этих принципов, мы часто де­лаем неверные выводы, которые снижают нашу способность управлять изменениями и преодолевать сопротивление переме­нам. Вот некоторые весьма распространенные «мифы»:

Миф 1: «Старого пса не научить новым трюкам». По­скольку для старших работников привычный образ дей­ствий наиболее характерен, мы часто предполагаем, что они меньше, чем их коллеги, открыты для перемен. Однако есть многочисленные данные, показывающие, что некоторые ветераны, напротив, с нетерпением ждут перемен, и они порой сильнее, чем молодые сотрудни­ки, недовольны недостатками старой модели работы. Более того, хотя новым навыкам их обучить нелегко, это вполне возможно. Есть много свидетельств из опы­та разных компаний, которые показывают, что новым навыкам (таким, как новый подход к клиентам и их об­служиванию) можно успешно обучать ветеранов.

Миф 2: Жалуются и боятся перемен те, кто им сопротив­ляется. Если на кого-то навешивается ярлык «ретро­град» и «противник перемен», это может стать «само­сбывающимся пророчеством». Именно такое презри­тельное прозвище («старомодный», «старая гвардия», «устаревший») способно превратить сотрудника в ре­ального противника перемен. Изначально он, высказы­вая свои опасения, стремился помочь, а не препятство­вать изменениям. К таким опасениям стоит прислушать­ся, потому что они часто высвечивают реальные про­блемы, которые остаются без внимания.

Миф 3: Вы или «сторонник» нового курса, или его «против­ник». (Если человек не включился быстро в новую модель ра­боты — его нужно уволить.) Нетерпеливые инициаторы перемен нередко предполагают, что другие видят пре­имущества перемен так же легко, как и они. Энтузиас­ты перемен забывают, что для принятия перемен нуж­но время, информация и опыт — только тогда другие сотрудники могут прийти к тем же выводам, что и ини­циатор изменений. Нетерпимость и нетерпение могут подтолкнуть сомневающихся в лагерь противников перемен и усилить сопротивление переменам. Прини­мая такие опрометчивые решения, как увольнение «противников перемен», инициаторы перемен могут лишить свою организацию ценного опыта и способно­стей поспешно уволенных сотрудников.

Миф 4: Те, кто сопротивляется переменам, абсолютно дру­гие, непохожие на нас люди.Есть распространенная тенденция немедленно подмечать сопротивление изменени­ям в поведении других людей, но не замечать своих соб­ственных сомнений. Другими словами, иногда мы про­ецируем нашу собственную неуверенность на других, преувеличивая неприятие изменений с их стороны и нашу собственную уверенность в них. Это может оказать­ся опасной ловушкой в эру, когда любые перемены за­ставляют менять что-то в деятельности и поведении каж­дого сотрудника компании и поэтому преодолевать и свои сомнения, и сопротивление других людей.

Миф 5: Нужно просто изменить систему стимулирования: умы и сердца сотрудников будут немедленно «завоеваны».Нельзя отрицать действенности финансовых стимулов и перспектив карьерного продвижения, но мы часто возлагаем на эти стимулы чрезмерные надежды. Хотя они, без сомнений, могут повлиять на поведение сотруд­ников, скептически воспринимающих перемены, нет га­рантий, что стимулы столь же легко повлияют на их «умы и сердца». В этом случае стабильность перемен может оказаться под вопросом. Кроме того, невозмож­но немедленно изменить систему стимулирования, когда программа изменений только начинает реализовывать­ся. Система стимулирования может скорее использо­ваться как средство поддержки других мер по внедре­нию перемен. Когда сотрудники верят в перемены, они будут им помогать, даже если система стимулирования этому не способствует, ожидая, что, в конце концов эта система будет пересмотрена.

Описанные выше мифы могут вызвать целый ряд негативных последствий не только в поведении отдельных сотрудников, но и поставить под сомнение успех всей программы перемен в це­лом. Эффективная программа изменений предполагает более полный и тщательный анализ того, почему сотрудники органи­зации сопротивляются переменам.

Изменения по своей природе нарушают привычный и усто­явшийся порядок действий, заставляют людей пересматривать свою работу и ее результаты, задуматься о том, насколько они согласуются с новым видением организации. Более того, даже если вы сами — инициатор перемен, это еще не означает, что вы лично не будете им сопротивляться. В действительности, какую бы позицию вы ни занимали в организации и какую бы роль ни играли в процессе перемен, вам придется испытывать определенные трудности и эмоции (часто негативные), которые сопро­вождают процесс изменений. В самом деле, одна из трудностей управления изменениями связана с тем, что нужно не только понимать и замечать оправданные и часто предсказуемые реак­ции других сотрудников, которых затрагивают перемены, но и научиться управлять своими реакциями и эмоциями.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: