Инициаторы перемен: сложность задач.

Советы, приведенные выше, относились к тому, как сделать пе­ремены менее болезненными для их реципиентов, но в реаль­ности изменения затрагивают не только их, но всех сотрудни­ков организации. В конечном итоге неправильно представлять процесс перемен как ситуацию, в которой один человек влияет на другого; на самом деле, если программа перемен достаточно масштабна, меняются все или «всех изменяют». Никто не может абсолютно точно предсказать, как будет разворачиваться про­цесс изменений, поэтому готовьтесь к неожиданностям и учи­тесь в ходе реализации программы, поскольку все заранее за­планировать нельзя. С одной стороны, у вас, как у менеджера, более широкие возможности контролировать процесс перемен, но с другой — вы столкнетесь с двойной проблемой: вы должны помочь справиться с изменениями вашим сотрудникам и одно­временно самому справляться с неожиданностями и с собствен­ными эмоциями. Один исследователь заметил: «Для того чтобы справляться с запутанными и парадоксальными ситуациями в будущем, менеджерам придется использовать новую «филосо­фию» и приемы, позволяющие им разбираться со сложными и неопределенными ситуациями, которые не поддаются однознач­ной интерпретации и не разрешаются при помощи стандартных действий».

Инициаторам перемен может быть очень трудно, особенно если приходится служить «громоотводом» для раздражения и обвинений сотрудников. Типичные термины, при помощи кото­рых инициаторы перемен описывают свои ощущения в этой роли: стресс, неопределенность, одиночество, изоляция, чувство потерянности, фрустрация, угрозы, страх, уязвимость, несправедливые обвинения и разочарование. Один консультант, специа­лист по внедрению изменений, записал в своем дневнике, что во время реализации программы изменений «он узнал гораздо больше о том, почему люди обращаются за помощью, и понял лучше, чем когда-либо, отчего для людей так важно, чтобы дома, куда они возвращаются после работы, их ждали близкие».

Сегодня инициаторы и руководители процесса перемен стал­киваются с гораздо более сложными задачами, чем в прошлом. Те, кто реализует перемены, должны быть готовы к риску — экспериментам с новыми струк­турами, системами, перспективами. Они должны не бояться не­определенности и изменений. При первой возможности им сле­дует вовлекать в эту работу других сотрудников. Им не следует жестко придерживаться какого-то конкретного подхода или про­граммы: они должны постоянно оценивать и учитывать измене­ния потребностей и целей организации. Они должны быть тер­пеливыми и настойчивыми, и при этом оставаться прагматика­ми. Не бывает перемен без недочетов, как и достижения цели без проблем. Хорошее чувство юмора — одна из необходимых характеристик инициатора перемен. Послушайте Кена Альвареса, главу отдела кадров Sun Microsystems. Он говорит, что цель – «держать людей настолько занятыми увлекательной работой каждый Божий день, чтобы они даже не слышали звонков "охотников за головами"». Мы все знаем, что счастливые люди лучше работают, но сколько компаний включили такие слова как веселье и счастье в свои "девизы" и руководящие принципы? Вспомните, что один из лучших показателей успехов компании - это количество взрывов смеха на каждого сотрудника за один день.

Кроме того, сегодня процесс перемен — обычно групповая деятельность. Ею руководит не один человек, а команда топ-ме­неджеров или несколько менеджеров среднего уровня, а иногда группа рядовых сотрудников, которым предоставили возмож­ность анализировать свою работу и внешнюю среду и предла­гать более эффективные решения и способы работы. Подобный подход, работа в группе, требуют несколько иных качеств от менеджеров — способности ценить сотрудничество, готовности дать возможность действовать другим и выслушивать партнеров, а не только принимать решения самому. Компании привыкли быть потребителями компетенций. Сегодня им приходится быть одновременно и соавторами компетенций, и воплощением интересов сотрудников. Раньше мы меняли деньги на мастерство сотрудников. Теперь отношения между работодателем и работником должны быть и деловыми, и родственными. В компаниях будущего люди не только делают карьеру, но и находят призвание. Настоящими звездами в этом являются некоммерческие организации, такие как Красный Крест. Сколько людей в обычной компании выйдут завтра на работу, если им за это не заплатят ни единой копейки? Сегодняшние таланты требуют денег и смысла, ценности и ценностей. Ради успеха компании должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Все выдающиеся достижения замешаны на страсти — в спорте, искусстве, политике, бизнесе и т. д. Разумеется, успешные компании располагают ключевыми способностями, которые определяют, что они делают. Большинство организаций имеют ключевые возможности, отражающие, что еще они могут делать. Но важнее всего ключевые переживания, то, что чувствуют люди в организации по поводу того, чем они занимаются. Современные корпорации, конечно, конкурируют в сфере компетенций, но не только компетенций. Знание для фирмы то же, что бензин для машины. Заправьте ее топливом, но удалите свечи зажигания, она не сдвинется с места. Нет страсти - нет инноваций. Знание того, «как» и «кто» — ерунда по сравнению со знанием «почему». Лидеры стоят перед проблемой трансформации бюрократий в аморократии. Бюрократия произошла от французского bureau, то есть офис. Новые организации происходят от итальянского аmor. Это организации, базирующиеся на страсти и любви. Как говорит герой одного из телесериалов: «Если взрослым не нравится их работа, они не устраивают забастовку. Они ходят туда каждый день и работают кое-как». Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают скорее группы-однодневки, чем долгожителей. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным, и при этом иметь короткую «продолжительность жизни» в организации. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом. СЕО, назначенные после 1985 года, увольняются в три раза быстрее, чем те, что были назначены до 1985 года. 35% компаний из списка Fortune100 сменили своих СЕО за период между 1995 и 2000 годами. Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту.

«Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль. Как выразился Нельсон Манделла, настоящий лидер — как пастырь, который стоит позади стада и позволяет самым шустрым идти первыми, за которыми следуют все остальные, не осознавая, что ими руководит кто-то, стоящий за их спинами. В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а не лидеров. Ди Хок, основатель и почетный СЕО Visa International, говорит, что если вы хотите быть лидером, необходимо тратить как минимум 50% времени на лидерство по отношению к себе, своей цели, этике, принципам, мотивации, поведению, 20% времени — на лидерство в отношении своих начальников и 15% — в отношении коллег. «Если вы не понимаете, что работаете ради тех, кого несправедливо называют подчиненными, тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вам известна только тирания», — заявляет Ди Хок. Ричард Брэнсон известен тем, что дает свой телефонный номер всем сотрудникам Virdgin и просит звонить, как только возникает малейшая проблема или идея. Алан Джонс управляющий директор ТNT Ехрrеss, задает компании тон, регулярно обращаясь к сотрудникам с личными посланиями. Тем самым он показывает, что знает об успехах (неудачах) людей; что он в курсе всех дел; что ему до всего есть дело. Если вы получаете персональное письмо от директора, то наверняка уделите ему внимание и расскажете об этом другим.

Управление переменами — такая задача, которая слабым не по плечу. «Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности», - сказал генерал Эрик Шинсеки, глава комитета начальников штабов ВС США.За последние несколько лет словосочетание «инициа­тор перемен», или «субъект перемен», стало общераспространен­ным. Оно все в большей степени становится синонимом поня­тий менеджер и руководитель. Что требуется от руководителя, что­бы успешно проводить перемены? Наряду с аналитическими и деловыми способностями, без которых не обойтись, «инициатор перемен» должен обладать эмпатией и чуткостью социального работника, проницательностью психолога, выносливостью бегу­на-марафонца, настойчивостью бульдога, самодостаточностью отшельника и терпением святого. Но даже обладание всеми эти­ми качествами еще не гарантирует успеха. Учитывая все это, управление переменами может показаться неблагодарной работой.

Тем не менее, для многих управление переменами становится не только увлекательной задачей, решение которой позволяет подняться на новый уровень, но и приносит глубокое удовлетворение, почти эйфорию. Менеджер среднего уровня так описал свои ощущения в тот период, когда в компании активно проводились перемены: «Я будто попал на небеса. И мне не хотелось, чтобы это когда-то закончилось». Один из руководителей, который помог внедрить новаторскую и успешную программу изменений в одной из крупных авиакомпаний, так описал свои чувства: «Я бы не отказался от этого даже за все богатства Вселенной. Изменился мой взгляд на бизнес, на мир, на то, что я сам должен делать». Вот что по этому поводу говорит Том Питерс: «Я люблю бизнес в его лучших проявлениях. Если речь идет о стремлении к росту, об оказании услуг, приводящих в восторг клиентов. Я особенно люблю бизнес в пору нынешних перемен. В этот самый по-настоящему волшебный, хотя и во многом пугающий, момент». Приведём ещё одну цитату из книги Тома Питерса «Представьте себе»: «Перемены наступают, и наступают быстро. Всего один вопрос стоит перед организациями и отдельными людьми: бороться с переменами... или схватиться за поручни и получить удовольствие от езды? Мой совет: наслаждайтесь собой! Пока не поздно!». «Если вы участвуете, то есть 99-процентный шанс, что вы проиграете. С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть равны 100%. Чтобы добиться успеха, приходится хвататься за этот самый единственный процент. Будущее принадлежит тем, кто выбивается за всякие рамки, тем, кто рискует, пренебрегает нормами и устанавливает новые правила. Будущее принадлежит тем, кто использует любую возможность, чтобы самому создавать это будущее. Итак, люди и организации всего мира, выходите! Иначе вас вынесут», - предупреждают профессор Кьелл Нордстрем и профессор Йонас Риддерстрале.

[1] Акроним ACT на английском означает «действие» и расшифровывается как accelerate change together (ускорим вместе изменения).

[2] FAR на английском означает «далекий», а аббревиатура расшифровывает­ся как fast action for results (быстрые действия для достижения результа­та)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: