Сопротивление переменам: управление реакцией персонала.

В литературе, посвященной процессу перемен, часто призы­вают принимать их «с распростертыми объятиями». Тех, кто уп­равляет переменами, как и тех, кого они наиболее сильно затра­гивают (последних называют «реципиентами перемен»), при­зывают быть гибкими, постоянно искать новые пути для улуч­шений, рассматривать процесс изменений как увлекательное приключение, научиться «процветать в хаосе».

Хотя эти описания и вдохновляют, они нередко имеют мало общего с тем, как в реальности воспринимает процесс перемен большинство сотрудников организаций, особенно тогда, когда они почти не могут на него влиять. По меньшей мере, эти изме­нения в организации вызывают беспокойство и ряд вопросов: правильно ли я выполняю свою работу? Я смогу сделать то но­вое, что от меня требуется? Можно ли будет по-прежнему счи­тать эту компанию хорошим местом работы? Не потеряю ли я свой статус и влияние? Иногда возникают и еще более тревож­ные вопросы: не моя ли это вина, что понадобились перемены? Все ли останется по-прежнему? А я не потеряю свою работу? «У большинства людей существует встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности», пишут Нордстрем и Риддерстрале.

Даже, если изменения не угрожают увольнением, они все рав­но могут вызвать массу беспокойства. Крис Аргирис, который много писал на эту тему, утверждает, что люди реагируют на из­менения как на угрозу и стараются обезопасить себя, используя так называемые «защитные процедуры». Они отказываются обсуждать ключевые проблемы, опасаясь, что это может иметь негативные последствия. Хотя такое поведение может расцениваться как естественная реакция, оно часто мешает эффективному процессу организаци­онных изменений.

Итак, каковы же типичные реакции на изменения? В приве­денном ниже списке приводится те ощущения, которые обычно испытывают работники фирмы в период перемен:

• Печаль и ощущение утраты контроля, стабильности, бе­зопасности, друзей, статуса, веры в своего босса и ком­панию, уверенности в себе, гордости, самоуважения, удовлетворенности, авторитета, комфортных условий работы или просто «старой доброй модели работы».

• Тревога из-за неуверенности, что сотрудник сможет справиться с новой ролью и обязанностями, найти взаимопонимание с новыми сотрудниками, удовлетворить своего нового руководителя, адаптироваться к новым условиям и прогнозировать как свое собственное будущее, так и будущее компании.

• Раздражение (горечь) оттого, что о переменах не пре­дупредили и не дали возможность выдвинуть свои пред­ложения по этому поводу.

• Сомнения по поводу своих способностей, готовности справиться с новыми ожиданиями и требованиями.

• Чувство вины из-за того, что ты «выжил», а коллеги по­теряли должность, зарплату или статус. Страх, что бу­дущее, в действительности, небезопасно и грядут новые опасные перемены.

• Дезориентация, чувство потерянности из-за того, что непонятна своя роль в новой ситуации.

Такие реакции вряд ли могут удивить — большинство людей отдают работе больше времени, чем любому другому виду дея­тельности, кроме сна. Таким образом, степень удовлетвореннос­ти работой важна и для удовлетворенности жизнью в целом. Дело не только в том, что «я-образ» многих людей в существен­ной степени связан с тем, насколько успешно они выполняют свою работу — общее чувство самоуважения часто также нераз­рывно связано с работой. Люди, которые потеряли работу и не могут найти новую, иногда впадают в глубокую депрессию и склонны к самоубийству.

К счастью, большинство в конце концов адаптируется к пе­ременам. Можно указать ряд стадий этого процесса, которые проходит большинство работников. Одна полезная модель предлагает выделять четыре стадии, сходные с теми, что ис­пытывают люди, понесшие какую-то утрату. Первая стадия — это шок. Работники в это время обычно отрицают, что переме­ны происходят, не хотят рисковать, ведут себя робко и защи­щаются от перемен. Вторая стадия — это оборона и отступле­ние. Для нее характерно нежелание принять перемены, злость на перемены и тех, кто их инициирует. Затем наступает стадия признания, когда оплакивается то, что ушло, и принимается идея чего-то нового, приходящего ему на смену. Наконец, на­ступает стадия адаптации и изменений, на которой сомнения, горечь и страх сменяются растущим энтузиазмом и готовнос­тью действовать.

К несчастью, порой компании не принимают во внимание эту нормальную реакцию на изменения. В своем нетерпении как мож­но быстрее запустить новую программу и расстаться с прошлым они требует немедленного принятия нововведений и лояльности к переменам. В ходе реализации программы изменений для ее руководителей очень важно не поддаться вполне понятному ис­кушению рассматривать всех сомневающихся как «врагов пере­мен» или плохих людей. Если глубже разобраться в причинах по­добного сопротивления, часто можно обнаружить вполне оправ­данные причины для него и различные эмоциональные пережи­вания, описанные выше. Они могут послужить основанием для изменения целей программы или способов ее реализации, а в ко­нечном итоге могут сделать программу более успешной.

Более того, есть ряд мер, которые организации могут исполь­зовать, чтобы подготовиться к реакции на перемены и помочь сотрудникам справиться с ними:

1. Слушайте, обращайте внимание на трудности и признавай­те их.

Многим людям просто нужно, чтобы их опасения были приняты во внимание и признаны легитимными. Хотя они понимают, что изменения необходимы, им бывает трудно их сразу принять. Если просто отмах­нуться от их опасений и эмоциональных реакций, то со­противление может только усилиться. Кроме того, важ­но выслушать людей, чтобы понять, что лежит в осно­ве их опасений. Дело в нежелании, неподготовленнос­ти или отсутствии нужных навыков?

1. Сообщайте ключевую информацию.

Когда людям предос­тавляют необходимую информацию, они меньше тре­вожатся, меньше боятся и могут эффективнее сконцентрироваться на причинах перемен. В особенности, сле­дует уделить внимание таким конкретным проблемам, как влияние перемен на зоны ответственности и систе­му материального стимулирования. Это относится и к негативным изменениям: лучше, если работники полу­чат откровенную информацию и практическую помощь от руководителей, чтобы адаптироваться к переменам, чем будут полагаться на слухи.

1. Насколько возможно, реагируйте на законную озабоченность
   сотрудников.

Обеспечьте обучение и поддержку. Опасения и вопросы о содержании и процессе перемен долж­ны приниматься во внимание, если это уместно. Кроме того, эти опасения влияют на уверенность в себе работ­ников и их способность проводить перемены. Возмож­но, понадобятся дополнительное обучение и советы. Опасения сотрудников иногда могут быть связаны не столько с содержанием перемен, сколько с их собствен­ной ролью в этой процессе.

1. Постарайтесь включить скептиков в процесс перемен.

Люди, скептически настроенные по отношению к пе­ременам, могут стать их сторонниками, если будут иг­рать заметную роль в процессе перемен, особенно если об этом будет заявлено публично. Например, если включить скептиков в комитет, руководящий програм­мой изменений, это может стать очень эффективным решением.

1. Оказывайте давление при помощи влиятельных людей и
   стимулов для принятия перемен.

Для того чтобы усилить мотивацию к переменам, иной раз необходимо исполь­зовать тактику прямого давления через неформальных лидеров или ввести систему санкций против нежела­тельного поведения. Эти жесткие тактики должны ис­пользоваться только в крайнем случае, если дело не сдвигается с мертвой точки.

1. Если все меры, перечисленные выше, не приносят результа­тов, людей, сопротивляющихся переменам, придется пере­вести в другие подразделения или уволить, чтобы не ста­вить успех программы изменений под угрозу.

Если вы ис­кренне пытались усилить готовность индивида принять перемены и его способность действовать в новых усло­виях, но это не удалось, придется вывести его из орга­низации. Принципом должно быть: «Если вы не може­те изменить человека, то замените его». Сотрудника, ко­торый не может принять перемены, личностные черты которого таковы, что он не может к ним приспособить­ся, приходится заменять.

В целом, процесс, описанный выше, направлен на то, чтобы вовлечь людей в реализацию перемен. Когда сотрудники видят, что к их мнению прислушиваются, скорее всего, они будут заин­тересованы в успехе и станут активно работать для реализации программы перемен. Кроме того, чувство контроля, появляющееся у работников, вовлеченных в процесс перемен, помогает сни­зить стресс, который неминуемо вызывают перемены. Способы включения варьируют — от открытых форумов, на которых ра­ботников поощряют высказать свое мнение о планах высшего руководства, до специальных «команд», которым поручается раз­рабатывать и внедрять изменения.

Наконец, честность и открытость — это превосходный способ ослабить стресс и помочь людям справиться с переменами. Мо­жет показаться самоочевидным, что менеджеры должны быть чест­ными со своими подчиненными, но в реальности очень часто ме­неджеры опасаются сообщать непопулярные новости или вызвать хоть какие-то негативные эмоции. В результате важная и нужная информация скрывается, и работникам вообще ничего не сооб­щается о планируемых переменах. Такие руководители не пони­мают, что полуправда и умолчания сами по себе вызывают трево­гу и боль. Более того, если менеджеры ведут себя уклончиво и не сообщают плохие новости, даже хорошие новости из их уст будут восприниматься с подозрением. В некоторых компаниях сотруд­никам, которые будут наиболее сильно затронуты переменами, предлагают собраться на совещание и обменяться друг с другом мнениями по этому поводу — это снижает тревогу и опасения, а менеджеры, присутствующие при этом, отвечают на вопросы, что также помогает снизить напряженность. Самое главное в таких дискуссиях: они дают возможность ра­ботникам компании высказаться и быть услышанными. Одно из самых трудных умений для менеджеров — научиться тонкому искусству выслушивать других людей и не спешить с выводами. Хотя менеджеры могут опасаться выслушивать жалобы, работ­ники, которым разрешают высказывать свои сомнения, расска­зывать о трудностях и факторах, вызывающих стресс, не боясь негативных санкций и наказания, легче приспосабливаются к переменам. Быть хорошим слушателем — это важное умение, но трудная задача, и это, к сожалению, часто нелегко понять типич­ным менеджерам, которые считают, что они все время должны «что-то делать», а не слушать.

Сотрудничество требует доверия. Без доверия организации не в состоянии создать и использовать открытые инфраструктуры, необходимые для диалога и развития. Доверие не только способствует кооперации, но также снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. Тем не менее, до сих пор многие организации являются фабриками страха, а не храмами доверия. Дело обстоит так, что раньше доверие было данностью, теперь его необходимо добиваться. Мы привыкли доверять власти по той только причине, что она находилась на вершине системы. Сегодня мы можем верить всем и не верить никому. Доверие нужно заслужить. Исследования показывают, что при определении того, кому можно верить, три вещи являются совершенно необходимыми: компетенция, забота и репутация. Установление доверия — дело не быстрое. Как сказал Манфред Кэ де Ври, это «очень хрупкий цветок, он долго распускается, и его легко сломать». Постепенно люди учатся доверять вам за ваши способности. Однако следует постоянно доказывать свое участие и великодушие. Но и это не все, компании и отдельные люди не могут себе позволить ставить под сомнение свою честность. Вспомните, почему увольняют лидеров: отсутствие характера и справедливости. Развитие доверия — это вопрос приверженности некоторым принципам, которые подтверждают вашу репутацию. Лидер, не верящий в людей, не может рассчитывать на созидание. Такие лидеры продуцируют только недоверие. С точки зрения инноваций, это просто ходячие предвестники неудач. Забота о людях необходима. «Я несу вам мир, любовь и дружбу. Я вижу вашу красоту. Я знаю ваши потребности. Я чувствую то, что чувствуете вы. Моя мудрость исходит из Великого Источника. Я салютую этому источнику внутри вас. Давайте трудиться вместе ради единства и любви», — так говорил Махатма Ганди о корнях лидерства. Чем дальше, тем сильнее об успехах лидера будут судить по успехам людей вокруг него. «Вопрос первый — как мне сделать этого человека успешным? Вопрос второй — как сделать так, чтобы не стоять у него на пути?», говорит Ларри Боссиди. В мире, где люди — важнейший ресурс, лидеры должны обходиться с ними порядочно.

У работников постоянно должна быть возможность опреде­лять проблемы, предлагать решения и узнавать о том, насколь­ко успешно идут перемены. Менеджеры, которые прислушива­ются к работникам и стремятся узнать истинные причины их фрустрации, а не называют все это огульно «сопротивлением переменам», смогут не только установить нормальные отноше­ния с рядовыми работниками, но и узнают о целом ряде реаль­ных проблем, решение которых позволит легче и продуктивнее проводить программу изменений. Если вам ничего не помогает, еще один совет о том, как можно помочь другим людям принять перемены и успешно пройти через них: вспом­ните, что вы сами ощущали, когда оказывались в сходной ситуа­ции и становились «реципиентом» перемен, перед тем как нач­нете вовлекать в процесс изменений других сотрудников. «Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес - школы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: