НАША ВЕЛИКАЯ КОМПАНИЯ 3 страница

лодки и катера при быстром движении превращаются во

всеразрушающих монстров, остановить которые невозможно. Гонки

закончились столкновением гидроциклов - один врезался в борт другого.

К счастью, никто не пострадал, но обе машины уже не подлежали

ремонту.

На зиму наше плавсредство ставилось на прикол около гребной базы.

С наступлением холодов оно вмерзало в лед. Рядом с ним мы делали

большую прорубь. Баня в сочетании с прорубью становилась еще

большим удовольствием и ресурсом здоровья. Прыгнешь, распаренный, в

ледяную купель - миллионы волшебных игл вонзаются в кожу. Это

входит в тело фантастическая энергия холода. Ты можешь мощным

рывком, как дельфин, выброситься из воды. Тебя распирают могучие

силы, переполняют радость, энтузиазм. После этого можно сутками

работать, не зная усталости.

Но извечный враг не оставлял меня в покое. Как только персонал

компании перевалил за тысячу человек, я с ужасом обнаружил, что моя

группа энтузиастов: Сексяев, Коновалов, Розов, Баранке-вич, Скорляков,

Блинов, - растворяется в общей массе. Мы, кучка идеалистов,

основателей - тех, кто по-настоящему делает дело, остались на своих

местах, но на каждого из нас уже приходилось по сотне бюрократов,

интриганов.

И вот, попав на Олимп, я почувствовал разочарование и боль. Вдруг я

обнаружил, что мне не хочется приходить в наш большой шикарный

офис, штат которого составлял уже более трехсот человек, не хочется

проводить совещания, быть в гуще событий и даже просто общаться со

своими работниками. Я достиг большой высоты, но у меня на ней

болезненно сжалось сердце.

Я начал разбираться в своих чувствах. Со времен спортивной юности

я привык к самоанализу, научился изучать, препарировать себя, даже

если это очень неприятно.

Я пристально огляделся вокруг и ужаснулся. Я увидел, что все наше

здание оплел бюрократический спрут. Мерзкие щупальца его проникли

во все кабинеты, во все отделы нашей светлой, доброй компании. Я

увидел, что люди, работающие в центральном офисе, поглощены

интригами, занимаются бюрократической во-

локитой. Я прочитал в их глазах страх за принятие решений, обнаружил

ложь, которую они распространяли, разгадал театральную игру,

придворные расшаркиванкя и льстивые речи, которые обжигали мои

уши, ранили сердце.

Стоп, сказал я себе. Ведь это ты создал компанию. Ты - владелец, ты -

лидер, стопроцентный руководитель, ты - главный конструктор,

вдохновитель и идеолог.

Ты уже решил, что создал лучший коллектив в мире. И как полу-

чилось, что на какой-то стадии твои люди в офисе перестали кон-

центрировать волю и силы на главном деле. Они перенесли внимание на

должности и зарплату, погрязли в склоках и интригах. По законам

братства и кровного родства продолжает жить лишь старая гвардия,

прошедшая со мной огонь, воду и медные трубы. Но это всего шесть-

семь человек. Новые люди, приходящие в компанию, подчиняются

бюрократическим u1082 канонам.

Я нашел причину в том, что физически не могу лично управлять сразу

тремя тысячами людей. Я реально руковожу только десятью,

пятнадцатью высшими менеджерами. В свою очередь, их власть

распространяется на среднее звено, и т.д. Я не имею возможности прямо

влиять на все звенья управленческой цепочки, не могу дойти до каждого

человека в многочисленных отделах и, тем более, в наших филиалах,

разбросанных по городам. Руководители их превратились в удельных

князьков, которые творят все, что им заблагорассудится.

И все это возникло тогда, когда мы, единомышленники, потеряли

возможность общаться с низами компании. С появлением четвертого или

пятого уровня управления ты уже не в состоянии охватить всю картину

жизни предприятия и принимаешь решения на основании докладов,

отчетов и аналитических записок, а на этажах управления уже идут

подковерные схватки за деньги и власть.

Вывод я сделал такой: дело портят человеческие слабости. Чтобы

построить суперкомпанию, нужно найти как можно больше сильных,

талантливых, умных, честных соратников. «Итак, - сказал я себе, - не

стану тратить заработанные деньги на то, что есть у многих

предпринимателей: заводы, пароходы, склады, грузовики. Буду

вкладывать их в поиск лучших людей - потенциальных организаторов,

менеджеров, директоров».

Ни стены, ни новейшее оборудование, ни лучшие компьютеры не

определяют победу компании. Успех в бизнесе приносят сила, энтузиазм,

дух людей, их полет и дерзание, открытость и доверие, честное, доброе

отношение к делу. Я посчитал, что, будь у меня не единицы, а сотни,

тысячи сподвижников, никакая бюрократизация нам не грозила бы.

В любом деле важна система, которая работает как часы, с неизменно

хорошим результатом. Я в то время очень верил во всемогущество

ученых мужей и надеялся, что наибольшие плоды принесет научный

подход.

Мои помощники обзвонили несколько НИИ и вузов и выяснили, что

самые большие исследования и разработки в области психологии

управления ведутся в Ленинградском университете. Я связался u1089 с

заведующим кафедрой психологии Сергеем Малыче-вым, и мы быстро

друг друга поняли: ученые и специалисты могут и должны помочь

молодому предпринимателю завоевать мир.

Я поставил перед психологами точную задачу: выделить самых

талантливых ребят из всей молодежи Тольятти. Ученые запросили

кругленькую сумму на создание тестов и анкет и оплату работы бригады

специалистов. Мы должны были предоставить им помещения и купить

несколько компьютеров. В то время персональные ЭВМ были большой

редкостью и дорогим удовольствием. В нашей компании их еще не было.

Но я готов был снять с себя последнюю рубаху, чтобы решить

грандиозную задачу - протестировать всех юношей города. Я был уверен,

что делаю самую выгодную инвестицию: в кадры, командиров, в мое

блистательное войско.

Я чувствовал себя победителем, гордился своей прозорливостью.

Пока другие предприниматели борются за обыкновенное железо - краны,

балки и станки, я заберу себе все золото, все алмазы, которые еще не

прошли огранку, не блестят и поэтому никому не видны. Но я найду их и

сделаю мощный рывок. Сильные управленцы - основной ресурс моего

бизнеса.

Полтора месяца я жил в нетерпении: когда же, когда мы начнем

просеивать молодежь, выбирать лучших? Я записал телевизионный

ролик с обращением к ребятам Тольятти: «Дорогие друзья! Мы ищем

хороших, открытых молодых людей с задатками организаторов. Если вы

не боитесь работы, хотите достичь больших целей,

то приходите к нам, будем рады!». Подобное объявление разместил в

местной газете, сделал заявление по радио. Для приема добровольцев мы

сняли два офиса: один - в политехническом институте, другой - в центре

труда и занятости.

Наконец час пробил. Сергей прилетел с командой из трех человек. Я с

благоговением смотрел на привезенные ими программы, анкеты, тесты.

Я тогда еще не знал, что истинная цена этого багажа близка к нулю,

что ведущие западные фирмы по рекрутированию кадров к тому времени

уже давно отказались от тестов, что компьютерные программы, якобы

написанные специально для нас, были аналогами устаревших и

примитивных иностранных образцов.

Единственный достоверный метод выявления потенциальных лидеров

- наблюдение за людьми в течение нескольких лет. Это очень дорогое

удовольствие. Подбор кадров - это серьезный бизнес с филиалами по

всему миру. За кандидатуру директора торгового дома «Довгань»,

иностранца, компания заплатила рекрутин-говому агентству шестьдесят

тысяч долларов. И это вовсе не рекорд. Бывает, на Западе за поиск

кандидатов на посты топ-менеджеров платят миллионы долларов.

Тогда я все же предупредил Сергея Малычева: «Коллектив, команда -

это моя жизнь, люди - самое дорогое, добрые отношения - самое главное.

Пусть лучше что-нибудь не получится, но только не навредите!». Мы

сидели в холле гостиницы. Я смотрел ему в глаза, и он уверил меня, что

вреда нашей компании не нанесет. «Хорошо, - успокоился я. - Затея с

поиском лучших людей несколько дороговата, но ничего, выдержим. Зато

будем первыми!»

Реклама сделал свое дело. Две точки работали с утра до ночи. Слово

«тест» тогда действовало магически. Сотни вопросов, выявляющих

интеллектуальные и организаторские способности, тип характера -

сангвиник, холерик и прочее... Я был на седьмом небе, считал, что

опередил время и всех предпринимателей мира.

Психологи перебрали больше трех тысяч претендентов с высшим

образованием, используя мощную систему отбора со своей рекламой,

офисами, тестами, компьютерами, анкетами, специалистами, и

предложили мне двух суперменов. Но дальше начались события,

поколебавшие мою веру в подрядчиков-ученых.

Первый супермен отверг нас. Это был очень амбициозный парень.

Наша компания показалась ему мала. Он действительно что-то мог и

впоследствии мелькал на горизонте городского бизнеса, но не выше.

Второй принял мое предложение. Я сразу командировал его в московский

офис, чтобы он взял быка за рога. Но уже через неделю его пришлось

уволить, потому что он оказался редкостным негодяем и ничтожеством.

Вот таких людей отобрали психологи из трех тысяч тольяттинцев!

Но самое страшное случилось позже. Психологи предложили

провести у нас трехдневный тренинг с «полным погружением». Я слабо

представлял, что такое «полное погружение», но еще раз попросил:

«Только не навредите!».

Для моей команды, не знавшей ни выходных, ни праздников, было

удивительно отвлечься от работы на той дня. То один, то другой

приходил с возражениями: я занят тем-то и тем-то, не могу, не

получится... Мы нашли компромисс - устроить тренинг в конце недели, с

пятницы по воскресенье, выехав на турбазу.

Я не мог остаться на тренинг, поскольку должен был улететь в

командировку, отменить которую было невозможно. А мои соратники,

принимая все за чистую монету, с азартом взялись за упражнения.

«Полное погружение» заключалось в том, чтобы довести людей до

стресса, полностью раздавить, унизить, уничтожить. За три дня

психологи достигли этих идиотских целей. Наверное, я, если бы не уехал,

остановил этот бред. Я тогда ничего еще не знал о психологии

управления, о тонкостях отношений в коллективе, но хватило бы

интуиции, рабоче-крестьянской сметки, чтобы сказать: так делать нельзя!

В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось.

Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу

Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только

он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу

Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке.

Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...

В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник

Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не

вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не-

вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле

способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники

приехали с тренинга злые, заведенные.

Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня

разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям,

вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле

боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания

вспоминать эту историю.

После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, рабо-

тающим в области человеческих отношений, а тесты и механический

подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь

намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый

день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.

Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать

поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек -

безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню,

тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением,

переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с

другой, также подверженной постоянным изменениям.

Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смо-

делировать поведение множества божественных созданий, вычертить

верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие

психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели,

полагающиеся на них, совершают большую ошибку.

Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией.

После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в

этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их

компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто

учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не

создав ни одной компании.

Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне

вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам

иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе

произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уве-

рен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным

отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш

новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех

конкурентов!

Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и

среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску

полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского

футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил

восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.

У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники

университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в

гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с

них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании

появились два профессиональных западных менеджера.

Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все

непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и

дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках

абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда

решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями,

где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в

западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой

процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для

бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим

потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их

ошарашенные физиономии.

Запал на познание российской действитетьности кончился у них через

пять месяцев. Расставание с милыми американцами совпало со свадьбой

Юрия Овелько. Мы тогда вокладчину сняли турбазу, и за свадебным

столом Стив под гитару спел на английском языке одну из наших

любимых песен - «Вчера» из репертуара «Биттлз». Он пел здорово,

проникновенно, и все мы заслушались. «Слава Богу, что эти ребята хоть

песню могут по-английски спеть, и то хорошо!» - подумал я.

Контракт с американцами не принес ничего, кроме приятной мысли,

что я оказался первым частным предпринимателем в Тольятти, кто нанял

иностранных^ менеджеров. Оставалось признать, что бизнес в России

успешно могут делать лишь сами русские. Слишком велика специфика,

очень рваный ритм жизни, чересчур много непонятного для граждан

развитых стран, не лезет u1074 в западные ворота наша вороватая, хулиганско-

восточная и все еще рабская психология, непонятная людям, живущим в

совершенно другом мире.

После этого эксперимента я на какое-то время перестал рассчитывать

на заморских специалистов, но поиск способных менеджеров внутри

страны продолжил с удвоенной силой. Я убедился, что большую,

мощную компанию на кадровых ресурсах отдельного региона создать

невозможно. Тогда я вычислил, что один управленец высшего уровня

приходится в среднем на сто тысяч человек. Неудивительно, что в

Тольятти с его восьмисоттысячным населением я не нашел необходимого

числа кандидатов в мое войско.

Полем поиска светлых людей должна быть вся страна. В середине

1995 года мы как раз переезжали в Москву. Я разворачивал

всероссийскую программу выпуска и реализации продуктов за-

щищенного качества. Основную часть ресурсов я направил на отбор и

подготовку кадров.

Мы создали совершенную систему выявления молодежи с задатками

крупных организаторов, бизнес-лидеров будущего. Как водится, начали с

рекламных объявлений. На первое же мое телевизионное обращение, в

котором я заявил, что мне нужны честолюбивые, сильные люди, которые

ходят изменить мир, отозвалась тысяча человек. У входа в офис

вытянулась огромная очередь. А впереди были ролики на радио,

сообщения в газетах, плакаты в вагонах метро. Многочисленные

соискатели могли просто заблокировать работу офиса.

Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась

специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу

начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный

специалист, для которого душа человека - открытая книга.

Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и вос-

кресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так

на протяжении четырнадцати месяцев,

Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со

мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня - в 23.30 или после

полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило,

имели ____страстное желание работать в нашей компании.

Мы тогда впервые в стране выдвинули лозунг «Покупайте рос-

сийское!», развернули программу помощи отечественным произ-

водителям. Наши действия приобрели огромную популярность. Нередко

к нам приходили ребята, сделавшие блестящую карьеру в иностранных

компаниях, и их не пугала заведомо меньшая начальная зарплата.

Я пытался разглядеть в очередном соискателе лидерские черты.

Масштаб амбиций и силу духа определял, расспрашивая о мечтах и

планах, о готовности чем-то пожертвовать ради большой цели, о том, кем

он видит себя через десять-пятнадцать лет.

Те, кто мечтал о положении рантье, о владении маленькими уютными

«свечными заводиками», о спокойной, безмятежной жизни, не проходили

через мое сито. Я выделял пассионариев, способных плыть против

течения, действовать наперекор обстоятельствам и заряженных на

большую победу.

Еще во времена занятий спортом я научился с первого взгляда

определять сильных, волевых ребят, и в дальнейшем развил эту

способность. Осанка, блеск глаз, тембр голоса, мимика, жесты говорят

мне порой даже больше, чем слова собеседника.

Мое одобрение еще не означало приема на работу. Отобранных

кандидатов мы направляли в нашу двухнедельную школу менеджеров.

Это было специфическое учебное заведение. В нем не только учили, но и

испытывали учащихся, проверяли их на прочность. С восьми утра ребята

слушали лекции, участвовали в деловых играх, писали рефераты. А по

вечерам и ночам их направляли на разные авральные работы - чаще всего

разгружать или загружать фуры на складах компании.

Сверхнагрузки, дефицит времени на отдых создавались пред-

намеренно. Именно в таких условиях проявлялись характеры уп-

равленцев и делались выводы о пригодности человека для работы в

нашей компании. Руководил школой и создавал эти суровые испытания

Юрий Коротков, бывший десантник, полковник, необычайно энергичный

человек, который мог работать круглосуточно.

После этой школы у ребят было еще одно собеседование со мной,

после которого u1087 принималось окончательное решение об их приеме в

штат. Как правило, к нам попадали сильные, яркие, порядочные

менеджеры. Тогда я был абсолютно уверен, что бюрократизация больше

не коснется нашей компании.

Многие сотни лучших из лучших, смелые, горячие сердца создавали

чудо. Каждый день происходили приятные события: выпущены новые

продукты, к нам присоединились очередные заводы и фабрики,

предприятия оптовой торговли. За год было выпущено более пятисот

товаров - фактически весь набор продуктов питания повседневного

спроса и многие деликатесы. В наше содружество вошло 116

предприятий пищевой индустрии, которые согласились взять высокий

стандарт качества и осуществлять невиданный по масштабам проект. Мы

были завалены благодарностями со всех концов страны. В наших офисах

царил невероятный, фантастический подъем.

Но под грохот фанфар, под победные марши невидимая ржавчина

бюрократизации незаметно, микрон за микроном, вновь проникала в

наши отношения. Мы создали самую лучшую систему отбора кадров, мы

создали самую жесткую, самую эффективную школу управленцев. Мы

собрали сотни энергичных, умелых, честных, светлых людей. Почему же

ложь, интриги, показуха все же проникают в нашу команду?

Значит, причина не только в подборе и подготовке людей. Я начал

искать корень зла в организации производства, структуре бизнеса.

Допустим, я выдвигаю привлекательную идею. Как правило,

родоначальники любого бизнеса - это энтузиасты, романтики, большие

дети, которые хотят изменить мир к лучшему. Затем этой идеей

зажигаются ближайшие соратники. Они состоят с лидером чаще всего в

неформальных, а то и просто в дружеских отношениях. Почвы для

бюрократизации в ближнем окружении нет. Но она возникает по мере

роста коллектива, с возникновением иерархической лестницы.

Не шуткой, а горькой правдой является тезис английского ученого-

юмориста Сирила Паркинсона о том, что как только любая структура

достигает численности в* тысячу человек, она начинает работать сама на

себя. Я в этом убеждался не u1088 раз и не два. Крючкотворцы, бюрократы,

чиновники от бизнеса на этажах управления берут власть в свои руки.

Романтики не выдерживают конкуренции с людьми, которые думают

только об одном: как пробраться быстрее к власти, как растолкать

локтями окружающих, как сплести изощренную интригу, втереть очки,

уклониться от ответственности.

Идет неравноправное, нечестное соревнование. Настоящие, большие

люди, энтузиасты думают о том, как произвести новый продукт, новую

услугу, как сделать жизнь интересней, светлей, как наполнить ее добром

и созиданием. Бюрократы, крючкотворцы думают о том, как пробраться к

рычагам управления, как захватить больше денег, как сделать так, чтобы

выглядеть в глазах руководителей болеющими за дело, но в то же время

взвалить ответственность на другого. Стоит честному работнику

допустить ошибку, как этим немедленно воспользуются бюрократы.

Несчастного немедленно утопят в болоте бюрократических интриг.

Чем бы ни занималась большая группа людей - бизнесом, политикой,

государственным или местным управлением, по неписаным законам

ушедшего индустриального века выигрывают бюрократы, светлые люди

терпят поражение. Скрытые негодяи, подлецы, чинодралы всегда обходят

конкурентов, умело топят их, выставляют слабыми, неумными людьми,

потому что честные руководители не уходят от ответственности, открыто

признают свои ошибки, не боятся падать и подниматься. Они заняты

созидательной работой, отмахиваются от бюрократических интриг и не

замечают того, что сосед, вместо того, чтобы так же, как они, созидать,

роет яму ближнему. Порочная система ломает людям крылья, наносит

колоссальный вред. Словно монстр, она пожирает сотни миллионов

человеческих жизней.

Мысли, созвучные моим, я нашел в трудах американского ученого

Эдварда Деминга. Он изучал проблемы качества продукции и

неожиданно обнаружил, что отношения, которые распространены на

подавляющем большинстве предприятий, не только негативно

сказываются на качестве товаров и услуг, но и являются гу-

бительными ____для здоровья и духа работников. Современные предприятия

как Запада, так и Востока он назвал «тюрьмой отношений».

Деминг впервые определил, что причиной плохого качества является

бюрократизация, отчуждение массы работников от принятия решений, от

участия в управлении. Низкое качество - это следствие отношения

руководителей к подчиненным как к неодушевленным колесикам и

винтикам.

Любопытно, что вначале никто в Соединенных Штатах не обратил

внимания на высказывания гениального ученого. Видимо, действовала

известная формула, что нет пророка в своем отечестве. Раньше всех его

услышали японцы. В начале пятидесятых годов, он прочитал всего семь

лекций в Стране восходящего солнца, и этого хватило, чтобы теория

Деминга легла в основу японского экономического чуда.

Лео Каллагеорджи, один из руководителей автомобильной компании

«Дженерал моторе», рассказывал мне, что первые японские машины,

поступившие на американский рынок, напоминали жалкие скорлупки.

Воротилы американского и мирового авто-прома от души смеялись над

японской техникой. Товары из Японии, как ныне китайские, в плане

добротности не воспринимались всерьез.

Но смеяться пришлось недолго. За короткое время японцы подняли

качество настолько высоко, что их автомобили и другие товары стали

стремительно захватывать американский и другие рынки, несмотря на то,

что на островах нет своего металла, нефти и угля, нет ничего, кроме скал

и воды.

Для американцев это был настоящий шок Они потерпели поражение

на своем коронном поле автомобилестроения. Руководители

автомобильных компаний, эксперты стали изучать японское

производство, феномен высокого качества и, к их великому удивлению,

обнаружили причастность к нему своего соотечественника Эдварда

Деминга.

Ученый сразу получил признание. Он стал почетным профессором

многих университетов в мире, был удостоен многих наград. Японское

правительство учредило орден Деминга, который вручается

предприятиям за достижения в области качества и успе-

хи в бизнесе. Это отличие по важности является вторым после ордена

императора.

Но мир разглядел не все стороны1 японского чуда. Множество людей

объясняют его одними совершенными технологиями, не подозревая о

переменах в отношениях людей на производстве. В Японии

предприниматель, менеджер является вторым отцом для инженеров и

рабочих. На предприятиях прививается коллективизм с его главным

принципом один за всех, все за одного, поощряется подача предложений

по усовершенствованию продукции, оборудования, управления.

Несмотря на локальный японский опыт, система феодального

закрепощения людей осталась непоколебимой. Судьба многих открытий

похожа. Полтораста лет назад врачи не знали, что существуют микробы и

бактерии, и делали операции нестерильными хирургическими

инструментами. Послеоперационные раны перевязывали не стерильными

бинтами, а отходами текстильных фабрик, фактически тряпками,

подкладывая серую вату. Смертность больных была чрезвычайно

большой, до девяноста процентов.

Когда первые исследователи высказали предположение о су-

ществовании вредных микроорганизмов, о необходимости соблюдения

гигиены, их просто подняли на смех. Их считали шарлатанами, потому

что хирурги, светила медицины считали, что их искусные операции -

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: