НАША ВЕЛИКАЯ КОМПАНИЯ 5 страница

году мы акционировали ее на паях с транснациональным

инвестиционным фондом.

Мы провели фантастическую юридическую подготовку к совместной

работе. В учредительном договоре, который разбух до сотен страниц,

были описаны и регламентированы все рабочие процедуры, полномочия

всех руководителей. Только на подписание двух экземпляров его я

потратил больше трех часов, ставя свой автограф на каждом листе.

Я мог радоваться удачной сделке. За мной была половина акций, пост

председателя совета директоров, большая власть, очень солидная

зарплата. Я мог с головой уйти в работу, а мог играть роль свадебного

генерала. По договору я был вправе ограничиться одним рабочим днем в

неделю.

Я ждал от этого союза очень многого. И не столько от финансовых

вливаний, сколько от привлечения западных топ-менеджеров. Правда,

ранее мне пришлось не раз разочароваться в варягах. Но на этот раз в

работу включались управляющие высшего класса. Воображение

рисовало сверхлюдей - невероятно предприимчивых, изобретательных,

необыкновенно педантичных, скрупулезно порядочных. Я считал, что

они - именно та сила, которая нужна для большого, стабильного успеха.

Приход иностранных специалистов был окружен грандиозной

помпой. Западная сторона демонстрировала нам толстые папки с

планами, в которых присутствовали основательность, продуманность,

размах, устраивала яркие презентации. С предельной тщательностью

компаньоны подбирали генерального директора. За поиск подходящего

кандидата рекрутинговой фирме было заплачено шестьдесят тысяч

долларов. Также было привлечено несколько ключевых менеджеров с

окладами в восемь, десять и пятнадцать тысяч долларов в месяц. Мы

искренне верили, что эти ребята покажут настоящий класс и мы многому

у них научимся. Но на практике в верхних звеньях компании утвердилась

такая махровая бюрократия, какая и не снилась Волжскому

автомобильному заводу.

Я, как всегда, горячо взялся за дело, забыв о привилегии работать

один день в неделю. Прежде всего, я столкнулся с медлительностью,

скрипучестью механизма нашего акционерного общества, словно он был

создан сто лет назад и насквозь проржавел. Мой стиль - быстро

принимать решения и немедленно их выполнять. Но здесь все сколько-

нибудь значительные действия требовали обсуждения на совете

директоров и коллегиального одобрения. То, что требовало затрат,

«вентилировалось» и утверждалось руководством партнерского

инвестиционного фонда. Ответственность за большие вложения

делегировалась еще выше и дальше -акционерам этого фонда,

находившимся за океаном.

Бизнес требовал от нас скорости молнии, а мы неторопливо

ехали на старой телеге. Когда на рынках СНГ случились перебои с рисом,

я нашел возможность быстро закупить по выгодным ценам пару

пароходов этого продукта. У нае был хороший опыт. Ранее мы

расфасовывали рис, гречку и другие крупы под маркой «Довгань» и

получали хорошую прибыль. Но в нашем акционерном обществе

волокита с принятием решения, согласованием его и выделением денег

растянулась на несколько месяцев. Рис поступил в продажу поздно, и

сделка оказалась убыточной.

А вскоре я столкнулся со старыми знакомыми - интригами, ложью,

клеветой с интеллигентным, образованным, высокомерным западным

лицом. Я видел, как люди спихивают ответственность друг на друга, как

лгут и клевещут, чтобы не выглядеть глупо в глазах начальников,

избежать наказания. Я, основатель компании, носившей мое имя,

чувствовал себя так, будто на моих глазах убивают любимого ребенка.

Я задыхался в обществе бюрократов, убивал время на бесконечных

совещаниях, подписывал огромное число отчетов и других бумаг.

Поражался, почему образованные, зарабатывающие огромные деньги,

ездящие на шикарных автомобилях, говорящие на нескольких

иностранных языках люди прожигают свою жизнь, тратят ее на интриги,

почему они трусливы, безответственны, почему у них нет стремления

оставить после себя добрый след, что-то изменить к лучшему. Смотрел на

этих чиновников от бизнеса, махровых бюрократов, и мною владело

смешанное чувство ненависти и жалости.

В их возне не было никакого смысла. Бюрократия существовала ради

себя самой, мелочные желания - ради мелочных желаний, трусость - ради

трусости. Это был сумасшедший дом, бездушная, пустая игра.

Это было шоком и для моих соратников, перешедших вместе со мной

в акционерное общество. Мы надеялись, что иностранные менеджеры

преподнесут образцы профессионализма, деловой этики, высокой

культуры управления, а увидели суету мелких воришек, ничтожные

желания заполучить большой оклад, иномарку с водителем, кабинет и

приемную с секретаршей.

Деля время между акционерной компанией и фирмой «D.V.V.», я как

будто перемещался из одного мира в другой, выбирался из ада и попадал

в рай. Один день я заседал с бюрократами, на другой

строил вместе со студентами, чистыми, светлыми сердцами, компанию-

храм «D.V.V.». В одном месте испытывал постоянный стресс и боль. В

другом меня ожидала радость, улыбки управленцев двадцать первого

века.

В бюрократической компании были все ресурсы: деньги, поддержка

инвесторов, иностранные специалисты, но не было прогресса, движения

вперед. Весь пар уходил в склоки, интриги, воровство, коррупцию.

У молодой, светлой фирмы материальные и кадровые возможности

были почти нулевые, но был мощный, светлый дух созидания, желание

построить великую компанию. Ребята доказывали своим примером, что

можно жить по-другому, быть счастливыми и на работе, быстро достичь

богатства и славы без сделок с совестью.

Каждый раз мне приходилось делать усилие, чтобы вернуться к

исполнению обязанностей председателя совета директоров. Меня

удерживала от разрыва только ответственность перед людьми -

соратниками, учениками, воспитанниками.

Обычно во вновь образованных компаниях заседания совета

директоров проходят раз в месяц - уточнить стратегию, обсудить бизнес-

планы, кадровую политику, продуктовую линейку, отчитаться за

проделанную работу. Я выдержал три месяца. До третьего и последнего

совета директоров под моим председательством я еще тешил себя

иллюзией, что люди, закончившие лучшие университеты и бизнес-школы

и работавшие в знаменитых компаниях, носители высокой

корпоративной этики, должны быть разумными, честными,

объективными.

Был солнечный, морозный день. В прекрасном настроении я приехал в

здание в центре Москвы, потрясающее красотой и дороговизной. В нем

находился офис нашего главного акционера. Я знал, что на этом

заседании будет мой старый друг и учитель -миллиардер Сайд Фоат,

очень яркий, незаурядный человек. Присутствие столь важной фигуры на

нашем совете директоров делало заседание еще более важным и

торжественным.

Я прошел в зал, столы и кресла которого тянули на полмиллиона

долларов. Собирались члены совета - сдержанно вежливые, подтянутые,

в строгих и элегантных костюмах, лощеные и не-

множко важные. В ожидании начала заседания мы болтали ни о чем. Я

посматривал на небольшие, изящные часы, стоявшие на столе под

стеклянным колпаком/Мне объяснили, что стоят они, как автомобиль

«Мерседес», и действуют от разницы дневных и ночных температур.

Наконец, драгоценный хронометр отсчитал минуты истории, и я

открыл заседание. Обсуждение первого же вопроса - итогов рекламной

кампании на телевидении - разрушило идиллию. Разгорелись

невероятные страсти.

Я лично разрабатывал концепцию этой рекламной кампании,

руководил съемками роликов, сам снимался в них, договаривался о

предоставлении эфира. С руководителем самого крупного в СНГ

рекламного агентства «Видео интернэшнл» Юрием Заполем мы

согласовали очень выгодные условия, предельно высокие скидки.

За сорок пять дней мы показали четыре с половиной тысячи

пятисекундных роликов, объединенных слоганом «Довгань» -праздник!».

Основой их служили самые радостные, волнующие события в жизни

людей: свадьба, день рождения, юбилей, рождение ребенка, новоселье...

Это была мощнейшая атака на потребителей, подъем бренда на

новую, головокружительную высоту. Я ожидал восторженных отзывов,

высших оценок, триумфа.

Правда, по этому же поводу стоило обрушиться на маразм бю-

рократизации. Небывало мощная рекламная кампания повисла в воздухе,

потому что не были выделены средства на выпуск продуктов, которые

столь успешно рекламировались. Видимо, кто-то очень опасался, что я

подниму этот острый вопрос на совете директоров, и решил меня

нейтрализовать.

Докладчик, очень респектабельный, рафинированный человек,

выпускник Гарвардского университета, начал с критики в мой адрес,

рассуждая о том, что эфирное время можно было приобрести

значительно дешевле. Это был прозрачный намек на то, что Довгань

преднамеренно нашел такое агентство, которое, завысив цены,

предложило ему «откат».

Чудовищная ложь! Ведь даже последний мерзавец задумается над

тем, стоит ____ли обворовывать собственную фирму, в которой ему

принадлежит половина акций и пост председателя совета ди-

ректоров. Кроме того, были непреложные факты: рекламное время я

покупал из первых рук, и цена его была как минимум в два раза меньше,

чем в среднем на рынке. •'

Мне и в голову не могло прийти, что такие симпатичные западные

менеджеры, провозглашающие принципы открытости, честности

бизнеса, могут дойти до абсурда в желании выгородить себя, плести

интриги, клеветать, выдавать белое за черное.

Это был зверский, предательский удар ниже пояса. У меня пере-

хватило дыхание. Железная рука сдавила сердце, и я почувствовал

нестерпимую боль в груди. В глазах потемнело. Если б не кресло, в

котором утопал, я мог бы свалиться на пол...

Я уже много лет не испытывал такой обиды и боли, не встречался со

столь наглой, оголтелой ложью. И против кого направлена интрига! Я -

предприниматель, отдающий делу, команде, успеху бизнеса всего себя,

жертвующий ради этого семьей, воспитанием детей, многими

человеческими радостями. Я на порядок умнее и опытнее этого подлеца,

в сто, тысячу раз больше сделал реальных дел, которые может увидеть,

потрогать руками любой человек В тот момент я был уже бесконечно

далек от бессовестных маневров, много лет думал и говорил одно и то

же.

Но шок длился доли секунды. Затем я почувствовал, что кулаки

инстинктивно сжались, зубы заскрипели. Тело превратилось в пружину, в

сгусток энергии. Дух воина, изготовившегося к бою, мелкой дрожью,

вибрацией растекался по мышцам, мобилизуя всю энергию.

Я был вне себя от гнева и готов был вскочить и на глазах у всех

врезать подлецу по физиономии. Его спасло только то, что рядом, за

одним столом, сидел мой друг и учитель Сайд Фоат. Я не мог испортить

настроение этому великому предпринимателю и благородному человеку,

да и большинство присутствующих были ни при чем. Я сдержал себя, но

каких это стоило усилий!

Немного остыв, я подумал, что рукоприкладство не может исправить

людей. Негодяй останется негодяем, лгун - лгуном. Мой выпад обернулся

бы скандалом, был бы истолкован как слабость и неуравновешенность.

Оставалось извлечь горький урок: порок может рядиться в самые

респектабельные одежды, иметь сногсшибательные дипломы и

рекомендации. В Тольятти мне иногда приходилось общаться с

бандитами, бывшими коллегами по спорту. Они были намного честнее и

прямее некоторых соседей по столу, в их словах было больше правды.

А я еще обижался на иных своих сотрудников за то, что они не

полностью отдаются работе, выкладываются не на сто процентов, а на

девяносто девять: кто-то что-то недодумал, недосмотрел, не закончил. Да

любой новичок, проработавший у нас хотя бы полгода, в моральном

плане гораздо выше этих прилизанных, напыщенных бизнес-чиновников!

Я приготовился дать словесный бой нечестивцу, убить его силой

фактов, логики, страсти. Я дождался своей очереди. Но, начав свою речь,

понял, что и это бесполезно. Черное дело сделано. Ловкие интриганы все

продумали и обставили самым талантливо-негодяйским образом, обыграв

меня, как мальчишку. Тот, на кого вылили грязь, поневоле начинает

отмываться. Выступающий вторым выглядит оправдывающимся.

Да, ребята, вы, конечно, профессионалы подлых дел, думал я. Только

не считайте, что вы в безопасности. Я могу, потратив силы и время,

разоблачить подлые дела. Но я не хочу превращать зловонное болото в

поле боя. Не буду расходовать драгоценные дни. Вы - обыкновенные

куклы, жертвы феодальных производственных отношений. Вас приводят

в действие невидимые нити, поэтому вы что-то делаете, выступаете с

трибун, стучите по клавиатуре компьютера, звоните по телефону.

Сегодня я вас уничтожу, завтра на вашем месте окажутся новые куклы.

Истинный враг - не эти людишки, вруны с прекрасными манерами, а

система, «тюрьма отношений». Я должен идти дальше!

Не закончив речи, я поднялся с председательского кресла и покинул

зал заседаний. Я навсегда расстался с этой компанией: сложил с себя

полномочия председателя совета директоров и продал мой пакет акций.

Все, этот удар, который нанесла мне рабовладельческая u1084 машина, -

последний! Я построю совершенное предприятие, великую компанию, в

которой никогда не будет подлости и морального насилия!

Я был прав, не вступив в схватку с человеком, который меня ок-

леветал. Его наказал Бог. Жить с кривой душой, получать проклятья,

пощечины, удары палкой, ощущать презрение и гнев - настоящая кара.

Его поймали на неблаговидных, корыстных делах и

уволили. То же произошло и в другой компании. Не знаю, где он сегодня,

но, думаю, так и носит каинову печать.

Я ехал в машине, сердце царапало что-то острое. Рассеянно по-

глядывал в окно и думал: в каждой боли есть начало радости, зародыш

счастья. Любой кризис дает огромные возможности для тех, кто ставит

перед собой великие цели. Бог дал мне еще один урок, болезненный и

тяжелый. В душе навсегда остался глубокий шрам. Но по-другому я не

мог приобрести силы, опыт и знания для новых, больших дел.

Сидя в гамаке, потягивая коктейль, наблюдая за бегом теплых

бирюзовых волн, никогда не станешь сильной, мощной личностью.

Только сражения с их переменчивым счастьем, захлебнувшимися

атаками, болью ран и утрат приносят победу и славу. Именно поражения,

катастрофы, удары делают нас сильными. Только не надо на них

зацикливаться. Сила духа нужна для того, чтобы в считанные минуты

забыть о неприятностях и сконцентрировать сознание на светлом,

великом, человечном.

У меня были уже абсолютно точные представления, как строить

великую компанию, как будут работать пять принципов. Опыт «D.V.V.»,

действующей модели великой компании, утвердил меня в том, что я

определил и нашел новые отношения. Мы опробовали их. Они приносят

людям счастье, любовь, здоровье и богатство. Судьба и Бог ярко

продемонстрировали мне ад и рай. Ад нелюбимой, принудительной

работы, в котором сегодня, к сожалению, находятся миллионы людей. И

рай - ростки новой, светлой, гуманной жизни в бизнесе.

Я решил увести из акционерной компании всех моих соратников.

Именно они должны стать ядром суперпредприятия будущего. Эти люди

- самое дорогое в жизни, моя гордость. Команда - самый дорогой капитал,

источник прочности и надежности, привилегия работать с друзьями. Это

огромное счастье быть понятым, признанным, быть самим собой, не

бояться ошибок, поражений, потому что команда всегда поймет, протянет

руку в трудный час.

И вот собирается наш кружок ветеранов: Александр Сергеевич

Коновалов, Юрий Иванович Сексяев, Владимир Викторович Капелькин,

Зинур Назирович Аюпов, Михаил Иванович Степанов, Петр Игнатьевич

Опря, - старые маршалы, прошедшие поражения и победы, познавшие

нищету и богатство, ошеломляю-

щие подъемы и кризисы. Я рассказываю о великой компании -номер один

в мире по прибыли, по оборотам, по скорости развития. Я пишу на

страницах большого демонстрационного блокнота числа с девятью,

десятью и одиннадцатью нулями - это наши доходы в долларах США.

Компания будет устойчивой и проживет тысячи лет - столько же, сколько

цивилизация. Источник ее энергии - новые производственные отношения.

Она будет строиться не на продукте, рекламе или маркетинге, а на вечных

человеческих ценностях.

Немая сцена крайнего удивления. Мои соратники пытаются пе-

реварить ошеломляющую новость, усвоить головокружительные цифры,

для которых не хватает места на странице. Великую компанию просто не

с чем сравнить. Таких предприятий на планете Земля еще не было, и

подходящей масштабной линейки просто не существует. Но я спокойно

отношусь к тому, что даже самые близкие люди с первого раза порой не

понимают меня. Это уже далеко не первый случай, когда задачи, которые

я ставлю перед собой и командой, кажутся невыполнимыми, и я выгляжу

мечтателем-фантастом, этаким Рэем Бредбери.

Что ж, мечтать так мечтать! В моем сознании уже давно снят и

смонтирован художественный фильм о великом предприятии. Я

рассказываю друзьям о прекрасных офисах во всех столицах мира,

городах в самых благодатных уголках планеты. Они спроектированы

лучшими архитекторами, утопают в зелени и цветах, окружены

кристально чистыми водоемами. Нам нет нужды тратить время на

перелеты. Сеть наших собственных спутников обеспечивает

непрерывную высококачественную связь. Перемещаются не сотрудники,

а информация.

Миллионы счастливых и богатых людей, наших равноправных

партнеров, навсегда забыли «тюрьму отношений». Счет обладателей

миллиардных состояний в великой компании идет на тысячи, а

миллионеров - на миллионы. Все активно развиваются физически, нашли

подходы к долголетию, пополняют знания в наших многочисленных

университетах.

Мы обласканы славой, глобальным вниманием к нашим методам

решения извечных социальных проблем. Мы окружены друзьями,

единомышленниками. У нас - огромное число последователей, целые

народы и страны.

Мы проговорили до двух часов ночи, хлопали друг друга по плечу,

смеялись. Каждый представил себя в светлом будущем - руководителем

крупного направления' человеком, влияющим на судьбы мира,

оставляющим в истории добрый, светлый след.

Все мои соратники воочию увидели прямую и ровную дорогу к

фантастическому успеху. Но мы сразу условились: рывок требует полной

отдачи, предельной концентрации сил. Бизнес - это боевые действия, еще

более жестокие, чем вооруженный конфликт. Поражение в войне -

большое горе, но оно сплачивает людей, появляется дух реванша,

оживают хозяйство, наука, образование. Экономический проигрыш - это

тотальное крушение. В людях подавляется доброе начало, вселяется

уныние, чувство потерянности. Нищета, наркомания, проституция

заполняют поле проигранной битвы.

Я думаю, что когда-то, задолго до начала писаной истории, все люди

на Земле были подобны богам - сильными, красивыми, совершенными.

Затем произошли какие-то трагические события, и человечество

оказалось отброшенным на тысячелетия назад. И многие наши

соотечественники не помнят о величии, не ведают о том, что они созданы

по подобию Бога. Их покинул мощный дух великих предков. Они не

ставят больших целей, не следят за своим здоровьем, их деградация

продолжается.

Перемены в мире давно назрели. Наша сверхновая звезда удачи и

счастья - призыв к величию, раскрытию в людях всего лучшего, светлого.

Мы нашли ключ к хранилищам любви, интеллекта, энергии, добра. Это

новые отношения, строящиеся на пяти принципах, которые, ввиду

важности, мы все чаще называем стратегиями. Они опрокинут

скрипучую, проржавевшую машину подневольного труда. Мы в десятки,

сотни раз сильнее любых конкурентов!

И вот мы вступили в сражение за свое светлое будущее, за будущее

своих детей. Полководцы далекого прошлого, приплывая за славой и

успехом, в знак твердости решений сжигали за собой корабли. За нас

корабли сожгли чиновники и бюрократы, опустошившие огромную

страну. У нас нет пути назад. Только вперед! Великая компания побьет

все рекорды, по прибылям, по скорости развития. Каждый из

руководителей, менеджеров двадцать первого века поможет своему

народу, строя медицинские центры и дома для ветеранов, заботясь о

детях-сиротах, открывая университеты и школы.

Я начал свои выступления перед потенциальными франчайзинг-

партнерами с горячим желанием донести до людей идеи новых

отношений в экономике. У нас еще не было ни продуктов, ни буклетов,

ни видеокассет с рекламными материалами. В маленьких залах

собиралось по двадцать-тридцать человек, часть которых попадала на

встречи случайно. Я произносил пламенные речи о пяти принципах,

мультифранчайзинге, великой компании.

' Слушатели не понимали меня. Десятки раз с огорчением видел я в их

глазах пустоту. Но я не разочаровывался. Наоборот, был твердо уверен,

что мои идеи зажгут миллионы сердец.

Мои вера и страсть сделали свое дело. Через год меня слушали

многие тысячи людей, и я читал на их лицах радость, восторг,

вдохновение. Компания росла как на дрожжах. А похожие проблемы

преодолевали последователи. Они тоже сталкивались и сталкиваются с

непониманием. Но у них больше аргументов. Они пропагандируют не

теорию, а реальные результаты улучшения жизни множества

франчайзинг-партнеров. Нам даже не нужны рекламные акции, потому

что тысячи счастливых и богатых соратников являются лучшей

рекламой.

Одно дело - идеальное предприятие со штатом из двадцати семи

студентов, и другое - миллионы работников. Как при таком масштабе

избежать появления удельных княжеств, бюрократических этажей

управления?

Помню, в советское время не прекращались разговоры о борьбе с

бюрократизмом, о необходимости сократить аппарат управления.

Предприятиям, организациям из года в год давались задания уменьшить

штат на столько-то единиц. Обычно дело заканчивалось увольнением

безответных уборщиц, которых, впрочем, через некоторое время

восстанавливали, поскольку без уборки жить нельзя. Другая

распространенная категория сокращаемых - нарушители спокойствия,

критики, борцы за справедливость. Они уходили за ворота еще раньше,

чем бездельники, склочники, пьяницы.

Сокращение бюрократического аппарата - крепкий орешек при любом

строе. Только самым талантливым и решительным реформаторам удается

сделать нечто заметное. Вся Америка содрогнулась, когда Джек Уилч,

руководитель «Дженерал электрик», впоследствии получивший титул

самого эффективного менеджера

двадцатого столетия, сократил число уровней управления с шестнадцати

до двух и уволил около двухсот тысяч бездельников-бюрократов. Это

было смелое, дерзкое деяние. Им он спас хиреющего, полузадушенного

бюрократами гиганта. Фирма ожила, стала набирать обороты, и до

сегодняшнего дня находится в начале списка ведущих мировых

компаний.

Я нашел радикальное решение в духе двадцать первого века -вообще

исключил вертикаль управления, строя великую компанию только на

горизонтальных связях. В такой структуре нет ни единого уголка для

бюрократов. Они никогда не заведутся, стало быть, отпадает и

необходимость борьбы с ними.

Административно-креативное ядро компании состоит из нескольких

десятков человек, включая секретарей, водителей и других технических

работников. К нему присоединяется на основе договоров франчайзинга

любое, сколь угодно большое число равноправных партнеров -

физических и юридических лиц. Цементирующим началом,

объединяющим тысячи и тысячи людей на Земле, являются наши

морально-философские принципы.

Структура нашей компании имеет общее с глобальной сетью

Интернет. В транснациональной компьютерной системе тоже отсутствует

иерархия, нет серверов, которые считались бы главными, старшими,

довлеющими над другими. Если переносить на мир техники свойства

человеческих сообществ, то можно сказать, что все серверы абсолютно

равноправны. В этом равенстве - секрет взрывного, бесконечного роста

как нашей великой компании, так и «всемирной паутины».

Когда-то я пытался найти в опыте других готовые элементы фирмы

будущего. Помню, меня взволновала телевизионная передача со

Святославом Федоровым, ныне покойным профессором-офтальмологом,

руководителем комплекса «Микрохирургия глаза». Он рассказал тогда о

новой модели управления, при которой все люди работают на себя,

участвуют в прибыли при посредстве специальных коэффициентов.

Я обрадовался, что нашел родственную душу, и в одном из интервью

сказал, что преклоняюсь перед Святославом Федоровым, вернувшим

зрение множеству людей и придумавшим справедливую систему

распределения прибыли. И вдруг я получаю от знаменитого врача

телеграмму: «Спасибо за высокую оценку». Я сразу же

созвонился с ним и провел полдня в его институте. Я был покорен его

достижениями, необыкновенной работоспособностью, отношением к

жизни и людям, деревней, которую он построил.

Меня поразил его счет времени. В наших проектах фигурируют дни,

недели, месяцы. Святослав Федоров в свои бизнес-планы вписывал часы.

Например, для строительства комплекса зданий требуется семь с

половиной тысяч часов.

Но я никак не мог взять в толк, каким образом действует его система

управления. По договоренности с Федоровым я направил в его институт

бригаду экономистов, бухгалтеров, финансистов. Они привезли свой

вывод: часть бюджета «Микрохирургии глаза» составляют

государственные дотации, поэтому для нас эта модель бизнеса не

приемлема. Пришлось проститься с мифом о том, что можно мо-

тивировать весь коллектив - уборщицу, президента, медсестру, главного

конструктора одним коэффициентом участия в прибыли.

Но именно опыт Федорова, дававшего большую свободу своим

менеджерам, натолкнул меня на идею векторного управления, которая

реализована сегодня и делает невозможным перекладывание

ответственности.

Я назначаю менеджеров, полностью отвечающих за определенное

направление - научно-технические разработки, производство, финансы,

логистику, сбыт, правовое обеспечение, работу с франчайзинг-

партнерами и т.д. В пределах своего вектора они строят стратегию и

тактику, организуют работу и отношения с внешним миром,

координируют действия смежников, творят, ведут поиск и эксперименты,

по своему усмотрению расходуют ресурсы компании.

Я пришел к мысли, что доверие - один из самых мощных стимулов.

Когда-то мое внимание приковал факт из истории американской

промышленности. На одном из заводов, выпускавшем бытовую

электротехнику, шло много брака, качество кофеварок, тостеров,

соковыжималок проигрывало качеству товаров других фирм. Речь шла о

дефектах сборки.

Руководство завода приняло необычное решение: поставить вдоль

сборочных конвейеров, на каждом рабочем месте, кнопки «стоп» и

«пуск», чтобы сборщики в случае сбоев могли, остановив ленту,

устранять неполадки, а потом вновь включать ее с повышенной

скоростью. У этой затеи было много критиков. Дескать,

с таким новшеством конвейеры будут больше стоять, чем работать, а

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: