Тема 3. Стратегия фирмы и элементы ее формирования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, обеспечивающее выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Собственно стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое поэтому и составляет ее сущностную основу. Оно вызывает значительный интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Именно поэтому организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Новая управленческая парадигма со всей очевидностью показала необходимость системного и ситуационного подходов, о которых мы говорили в Теме 2. И вот почему.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

· целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;

· сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

· инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

· высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, при котором все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации будущих возможностей организации. Он включает постановку целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Подсистемой стратегического управления является планирование стратегии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических подходов для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы в будущем.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический отбор. Здесь важно иметь в виду то, что для оптимального управленческого решения недостаточно одного направления действий. Важно просчитывать несколько, тогда рациональный подход будет очевиден.

 

 

Элементы стратегического выбора отображены на рисунке 2.

 

Миссия и цели

Анализ внешней среды

Управленческое обследование

Оценка стратегии

Управление реализацией стратегии

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Рис.2 Процесс стратегического планирования.

 

Миссия и цели организации. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации. Достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, а процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с предварительно заданными целями. Это одно из фундаментальных правил современного менеджмента, поскольку без четких, кратко сформулированных и ставших общим достоянием целей менеджмент невозможен.

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний организации. Целеполагание – это исходный пункт в деятельности менеджера, неслучайно сегодня целевое управление выступает как общая философия менеджмента

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, в которой детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение, выражающее философию и смысл существования фирмы. В ней обычно представлены самые важные характеристики организации. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.

Миссия организует основу для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для цели характерны следующие черты (SMART - принцип):

1.Четкая ориентация на определенный интервал времени;

2.Конкретность;

3.Измеримость;

4.Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

5. Адресность;

6.Контролируемость.

7.Реальность и достижимость;

8.Гибкость, способность к трансформации и корректировке;

9.Признаваемость в качестве личных целей;

Изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели необходимо постоянно пересматривать или корректировать, количество же и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного инструмента можно использовать модель «дерево целей» (Рис.3), посредством которой описывается упорядоченная иерархия целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

		Рис.3. Пример модели«Дерево целей»

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

В системе целей организации могут возникать противоречия. Известно, что любая организация стремится к стабилизации и устойчивости. Это порождает определенную степень инерционности организации, где кроется источник ее консерватизма, уклонения от изменения, слабой адаптивности, приспособляемости к нововведениям.

Наряду с целевым управлением в последнее время начинает использоваться другой подход к установлению целей организации – менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ.

Анализ внешней среды организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Целесообразно говорить о двух направлениях анализа:

Макроокружение (переменные косвенного воздействия).

Непосредственное окружение (переменные прямого воздействия).

Макроокружени е включает в себя факторы, отражающие состояние общества и тенденции его развития. Сюда относятся:

· экономические факторы: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, платежеспособность предприятий, уровень занятости населения;

· политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, уровень развития правового регулирования, кредитная политика местных властей и пр.;

· рыночные факторы: изменение демографических условий, уровень дохода населения и их распределение, уровень конкуренции в отрасли, защищенность рынка правительством;

· научно - технические факторы: изменения в технологии производства, конструкционных материалах, новые технологии управления. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий;

· социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству (особенно этот факт актуален для России);

· международные факторы: экономическая, политическая, правовая, социальная ситуация в тех странах, с которыми организация намеревается сотрудничать;

Непосредственное окружение включает тех субъектов, которые своим присутствием могут улучшить или, наоборот, ухудшить положение нашей организации. К ним относятся:

государство - размещение государственных заказов, квоты на поставку товаров, налоговые льготы конкретному предприятию и т.д.;

конкуренты - анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, сравнение долей рынка, занимаемой организацией и конкурентами;

поставщики - субъекты, которые предъявляют свои условия при поставке сырья и материалов нашей организации;

потребител и - субъекты, которые диктуют организации свои интересы.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование основано на комплексном исследовании функциональных зон организации, как правило, к ним относятся: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Выявив сильные и слабые стороны и определив факторы по степени важности, руководство организации укрепляет слабые стороны и использует в разработке стратегии сильные.

Анализ альтернатив и выбор стратегии. Организации присущи два процесса ее жизнедеятельности: процесс функционирования и процесс развития.

Аналогично это относится и к стратегиям.

Стратегии функционирования относятся к рыночным, которые отражают реальное положение дел. Как правило, их выделяют (М.Портер) три: лидерства в снижении издержек, дифференциации, фокусирования.

Стратегия развития рассматривает потенциал организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется динамично развивающимися организациями, способными быстро менять технологию.

Умеренный рост: Эта стратегия применяется организациями со сложившейся технологией и стабильной долей рынка.

Сокращения. Эта стратегия предполагает установление целей ниже уровня, достигнутого ранее. Прибегают к ней в том случае, когда замечают устойчивую тенденцию к ухудшению деятельности организации. Стратегия помогает выиграть время для нового рывка на новом рынке с новой технологией.

Сочетания. Стратегии сочетания альтернатив придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях, имеют разные производства с разным уровнем развития.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: