Тема 4. Структура управления организацией.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, что предопределяет такое понятие как структура управления организацией.

Структура управления организацией – логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления, т.е. многоуровневости связей. Связи в структуре управления носят, кроме того, линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Связь структуры с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

· Масштаб и структура самой организации.

· Технология;

· Экономические условия;

· Социальные условия;

· Естественные (географические или природно-климатические) условия;

Эффективным структурам управления свойственны:

· взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

· динамичность

· гибкость, что возможно при минимальной степени инерционности, рождаемой, как известно, масштабами и сложностью объекта;

· стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Самой распространенной на сегодняшний день является линейно - функциональная структура управления. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, каждая из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Характерными чертами линейно-функциональной структуры при этом являются:

1. Строгая иерархия при принятии решений.

2. Определение должностных инструкций и четкое следование им.

3. Выработка стандартов поведения.

4. Установление норм и правил поведения для всего персонала.

Основным внешним условием использования такой структуры являются стабильные экономические условия. Значительных результатов при использовании линейно-функциональной структуры достигают, как правило, те предприятия и организации, которые производят ограниченный ассортимент продукции, действуют в одном секторе рынка, что в известной мере позволяет без сверх усилий находить поставщиков и потребителей.

Мировой опыт, особенно опыт быстроразвивающихся стран и

стран с перестраивающейся экономикой, показывает, что структура может стать «смирительной рубашкой» организации. К примеру, если пытаться стандартизировать и предписывать формы поведения в каких-то специфических условиях, а именно этого требует линейно-функциональная структура, то это принесет больше вреда, чем пользы. Такими специфическими условиями могут быть быстроменяющиеся технологии, или, что для нас более характерно, изменяющаяся конъюнктура рынка. Особая значимость стандартизированных правил и норм в такой ситуации не позволит адекватно реагировать на изменение потребностей потребителей. Если организация в своей деятельности исходит из идеи производства ради производства, то линейно-функциональная структура – идеальная форма для этого; если производители услуг и товаров ориентированы на интересы клиентов и покупателей в быстроменяющихся условиях, то линейно-функциональная структура потребует усовершенствования в направлении формирования дивизиональной структуры (рис.4).

Предпосылками перехода к такой структуре могут быть:

1. Быстроменяющиеся технологии.

2. Широкий ассортимент товаров.

3. Деятельность в нескольких секторах рынка.

4. Функционирование в регионах, отличающихся социально-экономическими условиями и законодательно-нормативными базами.

Отличительными признаками дивизиональной структуры являются деление организации не только по функциональному признаку, но и по видам товаров и услуг, группам потребителей и регионам. В принципе такая структура самым естественным образом связана с наиболее распространенным способом развития любой организации – увеличением ассортимента выпускаемой продукции. Каждый продукт, тем более новый, в силу жесткой конкуренции требует к себе пристального внимания, что и предполагает формирование относительно самостоятельных отделов по каждому значительному виду продукта.

Рис.4. Схема дивизионально-продуктовой структуры.                   Рис.7. Пример дивизионально-продуктовой структуры

В наших условиях дополнительным аргументом в пользу такой структуры является тот факт, что в условиях экономической и нормативно-правовой нестабильности судьба предприятия зачастую зависит от одного-двух продуктов, которые требуют к себе специфического подхода.

Формирование структуры организации – дело в определенной степени индивидуальное, требующее конкретных расчетов, но недоучитывать этот фактор (структуру) сейчас просто неразумно. Организационная структура, не ориентированная на потребителей, продукт, регион будет работать на себя, расширяясь по всем законам развития бюрократической системы, «съедая» возможный экономический эффект работы всей организации, тормозя ее развитие.

Еще дальше по пути децентрализации системы управления пошли органические структуры, к которым принято относить проектные и матричные структуры. Но наиболее интересной здесь можно выделить так называемую бригадную структуру (рис. 5).Главной особенностью этой структуры является формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающих за результаты своей деятельности.

Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

Рис. 5. Бригадная структура организации

Проектные структуры являются наиболее распространенными в высокотехнологичных отраслях. Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все, выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал либо переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям либо увольняется.

Основными преимуществами проектных структур:

· Концентрация всех усилий на решении одной задачи;

· Гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

· Усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

· Проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого.

· Формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис.6.), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

......

Рис. 6. Матричная структура управления

Условные обозначения:

Р – руководитель организации;

РП – руководитель проекта;

Л – линейный руководитель;

Ф – функциональный руководитель.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 6.). Отличительной чертой организационной матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

· Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

· Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

· Вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

· Сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.);

· Функции организации частично дублируются;

· Структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетезации. Термин “сетезация” означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетезация может привести к двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом. Во-вторых, сетезация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: