Тема7. Организационные изменения в процессе управления наукоемкими предприятиями. Обучающиеся организации.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

1. степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;

2. скорости и интенсивности процесса изменений;

3. характера и масштабов угрозы власти.

Основными причинами сопротивления изменениям выступают:

неопределенность будущего;

ощущение потерь;

убежденность в отрицательном результате перемен.

Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть реальное или потенциальное сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. При этом целесообразно действовать следующим образом:

¨ определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления. В случае необходимости предоставить главному сопротивляющемуся лицу ведущей роли в принятии решений.

¨ До начала процесса изменений провести переговоры для обеспечения одобрения новшеств.

¨ В процессе проведения изменений обеспечить образование и передачу информации о характере изменений и их последствий для организации в целом.

¨ Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического конца.

Эффективное управление организационными изменениями является одной из трудных, но престижных задач для управляющих. При этом успех сопутствует тому менеджеру, который демонстрирует высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, последователен в своих действиях.

Способность организации к изменению – ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком.

Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптировать организацию к изменению внешней среды.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются, благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута и перераспределяет свои усилия – в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели – завтра будет лидером». Однако «организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится». Организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение.

При этом надо учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, но в некоторых индивидах он неизмеримо больше.

Все вышесказанное можно свести к поиску внутри организации (а если не найдем, то созданию) системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения.

В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность организаций и макроэкономическую устойчивость, лежит целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, зачастую генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений об изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.

Степень приспособляемости и гибкости организации во многом обусловлена способностью, как отдельных людей, так и целых сообществ накапливать опыт и обучаться на его основе. Только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и обойти своих конкурентов. Очевидно, что чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения, как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Обучение — это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. В последнее десятилетие организационное обучение стало рассматриваться как важнейший компонент адаптации организаций, распространение получило новое междисциплинарное направление — управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности.

Управление знаниями как любое управление может быть представлено в виде процесса, последовательности действий, выполняемых функций. Процесс управления знаниями исходит из того, что анализ и представление о реальности, а, следовательно, и создание новой реальности в организации возможны лишь на базе трех основных процессов - труда, обучения и организации.

Процессы управления знаниями реализуются на трех уровнях. В "обучающихся организациях" относительно часто они идут на индивидуальном и групповом уровнях. Ключевой задачей управления знаниями является организация третьего, институционального уровня, т.е. структур и политики по отношению к внутрифирменным и внешним процессам производства, распределения и использования знаний (научные исследования и разработки, профессионализация, управление человеческими ресурсами и т.п.).

Важной составляющей управления знаниями является способность создавать знание и перемещать его из одной части организации в другие, т.е. внутренний, протекающий в рамках организации, трансферт знаний; его можно рассматривать как основу конкурентного преимущества. Внутренний трансферт осуществляется между сотрудниками, их группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в рамках частных бесед до специальных трансфертных проектов в масштабе всего предприятия. Именно недостаток взаимопонимания сторон часто является причиной разной интерпретации и искажений содержания знания. Кроме того, затруднения могут возникать из-за того, что часть знания теряется при обучении или передаче с индивидуального на коллективный уровень.

Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело, преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен информацией с внешними контрагентами и пр.

Но само управление знанием во многом связано с наличием лидера в организации. Но здесь возникает вопрос: лидер – это некий субъект в организации, обладающий определенными качествами или это все члены организации, которым присущи инициативные качества? На наш взгляд верно последнее утверждение.

Ученые отмечают, что причины неудач при осуществлении фундаментальных изменений – непропорционально малое количество сотрудников. Добавим, что речь идет не просто о сотрудниках, разделяющих идеи изменений, но знающих как их осуществить согласно занимаемой должности, квалификации, той роли, которую каждый сотрудник играет в организации.

В настоящее время появляется особый подход в проведении изменений – «ревитализация», понимаемая, как «постоянное применение индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности, длительное преобразование внутренних и внешних отношений компании». Более того, «ревитализация – это резкий скачок в деятельности компании, способный повысить ее стандарты и изменить ее суть»1. В результате этого процесса у служащих появляется ощущение, что они работают в другой компании.

Творческий труд на производстве – это та составляющая научного и инженерного труда, которая не может быть нормирована в силу своей природы. Данное обстоятельство предполагает особый подход к творчеству как необходимому компоненту современного производства. Творческий труд является результатом синтеза факторов, порожденных внутренней потребностью личности в творчестве, ее возможностями и общественной необходимостью такого рода деятельности. Управление творческим трудом предполагает создание оптимальных условий для такого синтеза.

Материальное обеспечение для творческого труда является не его причиной, а условием. Трудно провести четкую границу между механической, рутинной работой и творческим трудом, однако в крайних их проявлениях творчество – это внутренняя потребность, а механическая работа – продукт внешнего побуждения (экологического, экономического, социального) личности к деятельности.

Рутинный труд представляет собой точное и многократное повторение однотипных операций.

Творческий труд предполагает интеллектуальную, содержательную работу, при которой создается новая, полезная информация.

В реальной практике любой труд содержит элементы и творческого, и рутинного труда в различных пропорциях. Как правило, рутинный труд и творческий труд связывают, соответственно с физическим и умственным трудом. Между физическим и умственным трудом имеет место глубокое противоречие. Творчество – это духовная деятельность, имеющая глубоко личностную основу. Производство максимальных благ на предприятии предполагает, прежде всего, реализацию технологического процесса по выпуску заранее запланированной продукции, при этом следует отметить, что рутинной может быть не только физическая деятельность, но и умственная работа в процессе выполнения функций, требующих логического автоматизма, поэтому не всякий умственный труд является творческим. Творческий труд является результатом синтеза факторов, порожденных внутренней потребностью личности в творчестве, ее возможностями и общественной необходимостью в такого рода, деятельности.

В настоящее время интенсивно развиваются идеи креативного и эвристического менеджмента. Термин «креативный» в переводе с английского языка означает творческий, созидательный (creative). Он касается таких проблем управления, которые относятся к неподдающимся четкой формализации предметным областям управления. Креативный менеджмент реализуется там, где создаваемый интеллектуальный продукт не может быть однозначно приписан отдельной личности, а, безусловно, является результатом деятельности всего творческого коллектива.

Отличие эвристического менеджмента от креативного состоит в том, что его предметом является управление личностью и ее самоуправление. Эвристический менеджмент связан с индивидуальным целеполаганием и управлением деятельностью личности, как определяющего участника творческого процесса. В качестве конкретных задач креативного и эвристического менеджмента можно отметить следующие задачи:

Анализ тенденций развития современного промышленного производства с учетом возрастания его наукоемкости позволяет выявить наряду с научной и производственной деятельностью еще одни вид деятельности. Его сущность не сводится к механическому суммированию науки и производства. Условно назовем этот вид деятельности производственным творчеством. Его элементы в промышленную эпоху существовали всегда в различной степени проявления. Но именно сейчас назрела необходимость четко обозначить его социально-экономический статус, обеспечить влияние субъективных факторов на объективно созревшие предпосылки, в том числе и структурной организации производственного творчества. В промышленно развитых странах предпочитают размещать не только инженерный, но и научно-исследовательский потенциал непосредственно на заводах, на промышленных предприятиях. Нам необходимо определить соответствующее место в социальной структуре людям, занимающимся производственным творчеством, в том числе, обеспечив подготовку кадров в широком смысле для этого вида деятельности.

Таким образом, на современном уровне развития производительных сил обоснованным является выделение в рамках рассматриваемой проблемы трех равнозначных видов деятельности: научная работа, производственное творчество, производство. Вопрос терминологии пока можно считать открытым, но становление и развитие производственного творчества на адекватном уровне является одним из способов разрешения противоречия между наукой и производством, а также средством ускорения решения научных и производственных проблем.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: