Классификация регионов

Анализ регионов проводился исходя из потенциала рынка. Потенциал по декоративно‑строительным ЛКМ рассчитывался на основании объясняющей переменной, в качестве которой выступает потребление на душу населения. В качестве расчетного параметра взята цифра 5,2 кг на душу населения. Поправочный коэффициент взят исходя из общей численности населения. Для городов с численностью населения более 1 млн человек поправочный коэффициент принят 1,2; для городов с численностью менее 500 тыс. человек – 0,5.

Далее он привел таблицу с рассчитанными объемами рынка по регионам. Получалось, что итоговая цифра незначительно отличалась от той, что была приведена в первой части.

Компания на промышленном рынке не работала, поэтому Степан сосредоточил внимание на частных покупателях.

Наш потребитель

Основной способ сегментирования – по уровню доходов населения.

Портрет потребителя представлен в таблице.

Еще один сегмент он выделил как покупателей, обладающих достаточными доходами, чтобы выбирать отделочные материалы исходя из их качества, практически не обращая внимания на цену.

Глава 3

Планируем успех

Представьте себя шахматистом. Позиция на доске видна – вы детально проанализировали «расстановку сил», теперь необходимо наметить стратегию, которой следует придерживаться, подчиняя действия всех своих фигур единому замыслу. Если общего замысла у вас нет, то какими бы хорошими ни были ваши ходы, вряд ли вам удастся выиграть у более или менее серьезного противника. По ходу игры ваши планы могут меняться, но общий замысел, как правило, сохраняется до самой победы.

Разрабатывая маркетинговый план, вам так или иначе придется принимать решения о том, какой стратегии придерживаться. И «позицию» вашего бизнеса вы будете представлять на основании имеющейся информации. Только «фигур» приходится принимать во внимание больше, варианты действий у них разнообразнее, да и ответственность за решения, как правило, выше, чем в шахматной партии. На выбор стратегии влияет характер «игрока»: кто‑то любит атакующий стиль, кто‑то предпочитает изматывать противника долгими маневрами. Хотя стратегия компании во многом зависит от личности руководителя фирмы, мы все‑таки будем ориентироваться на то, что стратегические решения принимаются на рациональном уровне, хотя эмоции и желания, безусловно, оказывают влияние.

Зачастую к разработке стратегии относятся как к ненужному этапу планирования, считая, что достаточно оперативных планов (хотя иногда обходятся даже без них). Когда же намеченные мероприятия реализованы, принимается следующее решение, часто не связанное с первым. В результате действия компании становятся хаотичными и следующие решения уменьшают эффект тех, которые были выполнены ранее. Особенно характерно это для решений в области рекламы, которые проводят небольшие компании с ограниченными рекламными бюджетами. Чтобы этого не происходило, крайне необходимо принять стратегию, которой фирма будет придерживаться в различных аспектах своей деятельности. Естественно, что стратегия должна быть разработана с учетом возможного развития ситуации.

Здесь мы сталкиваемся еще с одной проблемой – неумением понять и сформулировать, какие изменения ожидаются на рынке и как они отразятся на компании. А ведь без этого обосновать предлагаемые решения достаточно сложно. Вроде информации о текущей ситуации достаточно, а вот о том, как она будет развиваться и как на это отреагирует рынок – сказать невозможно. Вот и получается, что предлагаемые решения ничем не подкреплены. В результате отсутствует уверенность в их правильности, и, если хоть что‑то идет не так, от них с легкостью отказываются, принимая следующие решения.

Выход один – применять методы, которые как раз и созданы для того, чтобы облегчить анализ ситуации и спрогнозировать ее изменение. В процессе формулирования стратегии вы должны проанализировать выявленные потенциальные возможности и угрозы во внешней среде компании, а также оценить риски и альтернативы. Естественно, что при этом нужно взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. В итоге вы примете решение о стратегии компании.

Мы среди других

Степан вышел от Петра Петровича несколько удрученным. То ли у того было неважное настроение из‑за срыва подписания договора с одним из оптовиков, то ли просто болела голова.

Только старательно собранное досье на конкурентов впечатления не произвело. Что же делать? Цены на сырье поднялись, да еще прошла информация, что один из крупных заводов собрался открыть в городе свое представительство. Когда Степан начал было говорить о данных, которые ему удалось собрать, Петр Петрович его прервал: «Давай переходить к делу. С рынком ты познакомился. В понедельник совещание, на нем надо принять решение о направлении развития компании. Завтра вечером обсудим, что стоит принять во внимание из твоего доклада».

* * *

Частая проблема, с которой сталкиваются те, кто пишет свой первый маркетинговый план, – отсутствие принятой стратегии развития компании. Ведь мы не зря говорили, что маркетинговый план есть часть общего бизнес‑плана, и для его разработки необходимо понимание стратегических решений, которыми руководствуется фирма. Если кратко вспомнить то, о чем мы говорили в первой главе, то написание маркетингового плана начинается с постановки стратегических целей компании, которые служат для него высшей целью. А поскольку проблема при принятии стратегии существует и для тех, кто пишет общий бизнес‑план, стоит быть готовым к тому, что стратегии у компании не определены, основная политика по тем инструментам, которые использует маркетинг, не принята, и придется вам делать все это самостоятельно. В противном случае любое предлагаемое решение может противоречить принятым направлениям развития или ограничениям по ресурсам. Но даже при наличии бизнес‑плана, в нем, скорее всего, определена лишь общая стратегия, которую вам необходимо будет дополнить теми стратегиями, которые вы будете использовать в отношении маркетинговых инструментов. Кроме того, не забывайте, что иногда стратегическая цель ставится без учета реальной рыночной ситуации и имеющихся ограничений по ресурсам. Об этом мы уже говорили, но именно на этапе принятия стратегии необходимо учесть те возможности и угрозы, которые «предоставляет» рынок, а также сильные и слабые стороны компании, которые необходимо принимать во внимание. На практике маркетологу часто приходится писать этот раздел полностью, включая и ту его часть, которая относится к стратегии предприятия. Ну что ж, ничего страшного, не боги горшки обжигают. Тем более что значительную часть работы вы уже сделали. Информация у вас собрана, и самое главное – есть понимание того рыночного окружения, в котором вы находитесь. Но все‑таки разработка стратегии компании – прерогатива высшего руководства, а начальник отдела маркетинга может лишь помочь в использовании инструментов, которые облегчают задачу стратегического планирования. Поэтому мы примем как данность, что стратегические решения, касающиеся общего менеджмента компании, уже приняты, и ваша задача относится только к области планирования маркетинга. Впрочем, получив навыки маркетингового планирования, применить их к общефирменному планированию не составит труда.

Как хороший шахматист прогнозирует развитие игры на несколько ходов вперед, так и при разработке маркетингового плана необходимо предвидеть развитие ситуации на долгосрочную и среднесрочную перспективу – на тот период, на который вы составляете свой план. Но это еще не все. Необходимо на основе сделанного анализа предлагать решения о том, в каком ключе стоит действовать, чтобы успех был наиболее вероятен. Часто недовольство работой маркетолога как раз и связано с неготовностью последнего давать рекомендации. Рекомендации подразумевают ответственность, а брать на себя ответственность в условиях полной неопределенности желающих находится мало. Собственно, методы анализа, основанные на прогнозах, позволяют снизить эту неопределенность. Далее в этой главе мы посмотрим, как лучше анализировать собранную вами информацию, чтобы использовать ее по максимуму и принять решение по стратегии.

Прежде всего необходимо определить, что мы будем понимать под термином «маркетинговая стратегия предприятия». Х. Хершген определял стратегию маркетинга, как принципиальные, средние и долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.[3]Если принять за основу это положение, то очевидно, что следует рассматривать предварительный этап анализа, на котором будут приниматься принципиальные решения по использованию каждого из элементов комплекса маркетинга как стратегических. Иначе говоря, на этом этапе ваша цель – исходя из прогнозов рыночной ситуации показать, какие решения будут наиболее целесообразны.

А теперь попробуем разбить эту цель на задачи. Во‑первых, необходимо выделить те факторы, которые могут влиять на изменение рыночной ситуации. Затем сделать прогноз, как эти факторы повлияют на участников рынка, включая вашу компанию. Нужно также понять, как могут повлиять на положение компании действия конкурентов и других участников рынка. В результате проведенного анализа необходимо выделить возможности, которые компания может использовать при изменившейся рыночной ситуации, а также какие угрозы ей следует при этом учитывать. Наконец, для того чтобы иметь возможность планировать свои действия, важно знать, какими ресурсами располагает компания и исходя из объективной оценки этих ресурсов определить ее сильные и слабые стороны. После выполнения этих задач, сопоставив полученные результаты, можно будет предложить лучшие решения.

Сложно? Если говорить именно таким языком, то да. Но давайте взглянем на это по‑другому. Какие задачи стоят перед вами? Во‑первых, сказать, как будет изменяться рыночная ситуация, включая изменения, касающиеся непосредственного рыночного окружения компании. Во‑вторых, как может отреагировать на эти изменения компания, учитывая текущую ситуацию внутри нее: ограничения и ресурсы, которые она может использовать. Если держать в голове эту задачу, то ничего сложного в проведении анализа не будет. Желательно также структурировать полученные выводы для последующего исследования. Непосредственно для того, чтобы разработать решения, используется SWOT‑анализ, о котором практически все слышали, но редко пользуются. (О нем мы поговорим дальше.) Для использования этого инструмента информацию следует подготовить. Итак, для того чтобы предложить направления действий, вам всего лишь нужно понять, какие возможности и угрозы можно ожидать от рынка, а также какие сильные и слабые стороны компании при этом необходимо учитывать. Этого достаточно. Если учесть, что практически вся информация для этого у вас уже есть и осталось только научиться ее использовать, то задача не представляется невыполнимой.

А теперь давайте посмотрим, как решить эту задачу на практике. Посмотрим еще раз на схему рыночного окружения компании (см. рис. 2.1). Участников рынка мы уже знаем: наряду с вашими конкурентами, это поставщики и потребители, а также посредники в каналах сбыта, через которые товар поступает к конечному покупателю. Как вы можете видеть, на всех участников рынка, включая вашу компанию, воздействуют макроэкономические факторы. Причем ни конкуренты, ни ваша фирма влияния на них не имеют, ну если только у вас нет своего лобби или поддерживающих групп депутатов в Государственной думе. Поэтому ваша задача сводится к тому, чтобы оценить, как будут реагировать участники рынка на воздействие макроэкономических факторов, иначе говоря, провести макроэкономический анализ.

Каждый день приносит нам море информации. Россия готовится вступить во Всемирную торговую организацию (ВТО).

Планируется ввести новые тарифы на железнодорожные перевозки. В следующем году в Санкт‑Петербурге откроется рекорд ное число торгово‑развлекательных центров.[4]Как это отразится на рынке? Как упорядочить поступление информации, чтобы не захлебнуться в ней? На помощь опять‑таки придут модели, которые часто считают нефункционирующими.

Например, для анализа макроэкономических факторов рекомендую использовать STEP‑анализ. Эта аббревиатура обозначает анализ факторов, по первым буквам которых метод и получил свое название: s ocial – социальные факторы, t echnological – технологические, e conomic – экономические, p olitical – политические. Иногда добавляют еще одно Е (ecology) – экологические факторы. Эта модель позволяет сосредоточиться на факторах внешней среды, которые оказывают влияние на внешнее окружение компании. При этом, поочередно анализируя факторы и их воздействие на рассмотренные аспекты, вы выстраиваете полную картину внешнего окружения компании. Да и постоянно применяя этот инструмент, вы вырабатываете в себе привычку правильно анализировать поступающую информацию.

Давайте попробуем сделать это на практике. Это просто. Главное, регулярно получать информацию о тех факторах, которые, по вашему мнению, будут воздействовать на рынок.

Для упрощения работы можно и даже нужно использовать таблицу. Скажем такую (табл. 3.1).

В первой колонке записывайте те факторы, которые будут воздействовать на рынок. В верхней строке – участников рынка, которые в наибольшей степени влияют на конкурент ную ситуацию. В самой таблице очень кратко отмечайте, как это влияние отразится на том или ином участнике рынка.

При этом, разумеется, стоит иметь в виду, что значение факторов может быть различным. Поэтому для сокращения объема работы лучше оценивать факторы по степени важности. Например, «очень важные», «важные» и «неважные». Основное внимание, как вы можете догадаться, стоит уделять наиболее значимым факторам. Ваши выводы и интерпретация возможных последствий действующих на рынок факторов полностью индивидуальны для каждой компании и рынка. Скажем, если ваша фирма оказывает услуги на рынке Сибири, то информация о строительстве большого количества торговых центров в Санкт‑Петербурге не представляет для вас никакого интереса. В то же время для петербургских компаний, специализирующихся на поставке отделочных материалов, в частности, керамической плитки, эти сведения могут быть достаточно важными, поскольку свидетельствуют о возможном повышенном спросе со стороны компаний, выполняющих отделочные работы.

Таблица 3.1 STEP‑анализ

Аналогичная ситуация может быть и с изменением тарифов. Для компаний, работающих только в своем регионе, это практически ничего не меняет. Для других – увеличивает себестоимость продукции на складе дилера в другом регионе. Как видите, анализировать информацию должны вы сами, вряд ли вам пригодятся выводы, которые сделал кто‑то в другой компании и на другом рынке. Впрочем, можете использовать и другие модели. Важна не форма, а привычка регулярно анализировать полученную информацию. И еще одно замечание: STEP‑анализ – качественный метод; его назначение, в первую очередь, – систематизировать ваши рассуждения, не упустив ничего важного. В каждом отдельном случае значимость того или иного фактора разная. Поэтому каждый, кто проводит анализ, самостоятельно ее определяет.

Итак, макроэкономический анализ вы провели. Помните, что он должен регулярно проводиться в компании любого масштаба. Просто факторы, которые рассматривает автор маркетингового плана, будут различны. Фирма, которая работает в масштабах России, основное внимание уделит факторам, влияющим на экономическую ситуацию в стране. А небольшая компания может выделить из них только те, которые воздействуют на поведение покупателей. С другой стороны, в качестве влияющих на рынок факторов такое предприятие может рассматривать события, происходящие на региональном или городском уровне. Например, юбилей города или появление в городе активистов партии «Зеленых».

Как мы уже отмечали, подобный анализ должен проводиться регулярно, с определенной периодичностью. Если вы построили в компании работающую информационную систему маркетинга, сложностей у вас быть не должно. Можем посоветовать увязать периодичность анализа с одним из периодов планирования, например с квартальным или полугодовым. В этом случае у вас будет возможность откорректировать существующие планы.

Следующий этап вашего анализа – микроэкономический анализ ближайшего рыночного окружения. Часто в качестве модели для анализа конкурентоспособности в отрасли предлагается использовать модель М. Портера, которая приведена на рис. 3.1. Почему бы и нет? Она вполне подходит для анализа, поскольку на ней представлены те участники рынка, которые могут создавать угрозы для компании.

Рис. 3.1. Движущие силы конкуренции в отрасли (модель М. Портера)

М. Портер советует оценивать угрозы и предлагает пути их минимизации. Однако его рекомендации относятся к крупным предприятиям – лидерам отрасли. Например, он предлагает предпринять меры для повышения барьеров для входа на рынок новых фирм из других отраслей, что вряд ли применимо к тому рынку, на котором работает ваша компания, и тем более к самой компании. Тем не менее эта схема позволяет учесть некоторые угрозы, которые, хотя и могут быть оценены с помощью STEP‑анализа, более отчетливо видны при рассмотрении под этим углом зрения. Описание модели Портера можно найти в любом учебнике. Просто хотелось обратить внимание на ее пользу для систематизации рассуждений об угрозах. Давайте определим, на что стоит обратить внимание при анализе угроз.

Рыночная власть поставщиков (в формулировке М. Портера) представляет угрозу, которая может рассматриваться как важная, если трудно сменить поставщика или невозможно использовать товары‑заменители. В этом случае при повышении цен поставщиком компании придется пожертвовать частью прибыли. Особенно это важно для небольших фирм, закупающих сырье у крупных игроков рынка, для которых они не представляют серьезного экономического интереса. Стоит отметить, что угрозы определяются в том числе и фактическим состоянием дел в компании, поэтому сильная зависимость от поставщика может рассматриваться и как ее слабость.

Рыночная власть покупателей наиболее знакома небольшим компаниям, работающим с крупными региональными дилерами, как, впрочем, и фирмам, поставляющим товары торговым сетям. И в том, и в другом случае правила игры диктуют клиенты. Если ситуация на рынке развивается неблагоприятно для ваших контрагентов, есть большая вероятность, что они попытаются решить свои проблемы за ваш счет. Примером могут служить попытки сетевых ритейлеров зафиксировать закупочные цены, несмотря на увеличившиеся накладные расходы поставщиков. И опять же подобную ситуацию – зависимость от 1–2 крупных клиентов, можно рассматривать как слабость компании.

Угрозы появления товаров‑заменителей часто упускаются из вида, так как многие предполагают, что конкуренция идет только между компаниями, поставляющими аналогичные товары. Но ведь покупатель может решить свои проблемы различными способами, поэтому ни в коем случае не стоит забывать об этих угрозах. Иногда полезно рассматривать свой рынок не в терминах отрасли, а с точки зрения решения проблем покупателя. Скажем, если рассмотреть рынок стеновых панелей из МДФ, то окажется, что за выбор покупателя борются не только производители самих стеновых панелей, но и производители, например, гипсокартона, который актуален при необходимости быстро завершить отделку офиса. Поэтому при определении стоимости приходилось принимать во внимание не только продукцию конкурентов, но и стоимость одного квадратного метра готовой отделки, выполненной из других материалов.

Угроза появления новых конкурентов принимается во внимание практически всеми, поэтому не будем долго на ней останавливаться. Стоит только обратить внимание, что если на глобальных рынках появление нового конкурента – явление достаточно редкое, то в малом бизнесе, где барьеры входа на рынок низкие, это часто происходит. Впрочем, если вы регулярно собираете информацию, то у вас будет достаточно времени, чтобы подготовиться к появлению конкурента и наметить пути противодействия.

В связи с этим еще раз хотелось бы обратить внимание на необходимость регулярного сбора информации. И не старайтесь все сделать сами. В конце концов вы работаете в команде. Если у вас установились хорошие отношения с сотрудниками отдела продаж, попробуйте выяснить, какие тенденции на рынке их беспокоят, какие события могут отразиться на спросе. Примерно те же вопросы можно задать руководителям практически всех служб. При этом каждый поделится теми проблемами, которые актуальны для него. Например, начальник отдела снабжения с удовольствием расскажет вам о том, что его не устраивает в работе с поставщиками и каких проблем можно ожидать в ближайшие месяцы. А чтобы к вашим просьбам относились доброжелательно, не забывайте и сами давать важные с вашей точки зрения факты, интересные соответствующим отделам. В результате вы получите полную картину рыночных тенденций.

На основании проведенного анализа вы получите список возможностей, которые открываются перед компанией с учетом происходящих на рынке изменений. Не забывайте про угрозы, которые необходимо принимать во внимание, когда вы намечаете путь развития компании. Как уже было отмечено, рекомендуем определить приоритеты для возможностей и угроз. Как правило, для этого достаточно распределить их в три категории: «очень важно», «важно», «не важно», уделив особое внимание первым двум.

Все приведенные рекомендации не претендуют на оригинальность. Практически обо всем рассказывается в учебниках. Почему же приходится встречать не так много маркетинговых планов, в которых встречается анализ возможностей и угроз рынка. Обычно план начинается примерно так: «Компания N выходит на рынок и ставит перед собой цель занять не менее 30 % рынка за три года и выйти на лидирующие позиции…» и дальше следует перечень мероприятий, которые необходимо реализовать. Но любой вопрос «Почему вы так считаете?» и просьба объяснить, на основании чего делаются выводы, ставят автора плана в тупик. А ведь это не так сложно, надо просто показать факты, на которые вы опираетесь, и пояснить, к чему они могут привести в рыночном окружении компании. Тогда все станет логичным и очевидным. И понятно, что если мы не инвестируем определенную (рассчитанную и обоснованную вами) сумму в закрепление своих позиций на рынке, то можем попросту проиграть, а в лучшем случае не досчитаться планируемой прибыли.

Надеемся, теперь вы поняли, зачем следить за поступающей с рынка информацией. Ведь вы же хотите быть во всеоружии перед теми неожиданностями, которые готовит вам рынок. Впрочем, при систематическом сборе сведений и их анализе сюрпризов для вас быть не должно. Но чтобы использовать возможности, открывающиеся перед вашим бизнесом, или нейтрализовать угрозы, нужно знать свою компанию. Недаром все военачальники обращают внимание на необходимость изучить свои сильные и слабые стороны. Поэтому после проведенного анализа внешнего окружения самое время определить, как обстоят дела внутри фирмы. Как ни странно, про анализ сильных и слабых сторон написано очень мало. Отчасти это связано с высокой субъективностью при оценке. Ведь только вам решать, что отнести к сильным сторонам компании, а что посчитать ее слабостью. Именно поэтому часто проведение подобного анализа кажется сложным. Давайте посмотрим, как с этим справиться.

Какая задача стоит перед вами в этом случае? Определить факторы внутри компании, дающие вам преимущество, и слабые стороны, которые следует постоянно иметь в виду. Зачем это нужно? Чтобы ответить на вопрос, почему вы в своем плане предлагаете то или иное решение. Но как сила, так и слабость – понятия относительные. Что стоит принять за точку отсчета? Вспомните предыдущую главу, в ней мы сравнили себя с конкурентами. Если вы построили диаграмму, то наглядно увидели, в чем вы превосходите конкурентов, а в чем ваши показатели внушают тревогу. Вот от этого мы и будем отталкиваться.

Сильные стороны компании – это преимущества, которые убеждают клиентов в том, что они сделали правильный выбор, покупая вашу продукцию или работая именно с вами. Поэтому взгляните на свою фирму глазами покупателя. Только имейте в виду, что вы должны объективно оценивать ситуацию. А восприятие клиента можете поставить в плюс (или в минус) вашему менеджеру по PR (связям с общественностью). Ведь не все клиенты знают реальное положение дел в компании. Например, «Невским краскам» удавалось в течение двух лет поддерживать имидж стремительно растущей компании, хотя дела шли не так уж и блестяще. Некоторые из слабостей предприятия могут быть отмечены уже при анализе возможностей и угроз рынка. А теперь пройдитесь по большинству аспектов вашего бизнеса.

Начните с комплекса маркетинга.

Как воспринимается ваш продукт? Причем стоит остановиться на каждой группе продукции. Лучше чем у конкурентов или хуже? Почему? Как воспринимаются физические характеристики товара, ради которых он покупается? А дополнительные составляющие? Упаковка? Инструкция по эксплуата ции? Какой репутацией он пользуется у потребителя? Чем больше вопросов вы зададите, тем больше вероятность, что вам удастся увидеть то, на что вы раньше не обращали внимания. Еще лучше, если у вас есть данные исследования об отношении потребителей к вашему продукту. Но даже если нет, почему бы его не провести.

А теперь обратите внимание на цену (не только на ту, что указана у вас в прайс‑листе), действующую систему скидок, бонусы и специальные премии за объем, условия платежа, возможность работы для партнеров на условиях консигнации и наконец возможность индивидуальных условий. Все это может оцениваться вашими партнерами как в положительную, так и в отрицательную сторону.

Далее подумайте о рекламе и комплексе продвижения. Не все сводится к рекламному бюджету. Есть ли о вашей компании упоминания в СМИ (впрочем, Интернет тоже можно рассматривать как средство массовой информации, имеющее едва ли не большее влияние, чем традиционные)?

А как насчет сбыта? Широкая ли у вас сбытовая сеть (если речь идет о товарах для населения)? Можно вспомнить и о том, что мы говорили, когда обсуждали возможные угрозы со стороны покупателей. Могут ли они купить ваш товар в любом магазине? Подумайте и о других вопросах.

Далее можете перейти к тем составляющим деятельности компании, которые очевидны для клиентов и по которым они вас оценивают.

Ваши сотрудники. В первую очередь, конечно, квалификация и профессиональные навыки тех, кто работает непосредственно с клиентами. Ведь это ваш «золотой фонд», именно они создают входящие финансовые потоки и по их работе оценивают уровень вашей компании. Также следует обратить внимание на всех тех, кто так или иначе влияет на впечатление клиента о фирме.

Производство и логистика. Сколько времени уходит на выполнение заказа – от поступления заявки до отгрузки со склада? Имеется ли возможность оперативно выполнить нестандартный заказ или приходится отказывать клиенту?

Разумеется, не следует ограничиваться только этими вопросами. Чем больше вопросов вы ставите, тем более подробным будет анализ. И не бойтесь копаться в нюансах деятельности компании. Даже если вы не включите всю информацию в SWOT‑анализ, все равно она пригодится, чтобы наметить пути возможных улучшений. Для дальнейшего анализа проранжируйте сильные и слабые стороны фирмы. Так же, как и в случае анализа возможностей и угроз на рынке, разбейте их на три группы по степени важности, чтобы в первую очередь обратить внимание на приоритетные задачи.

Давайте вернемся к вопросу, относительно кого оценивать вашу компанию. Уже на этапе анализа рыночного окружения вы выделили фирмы, которые наиболее близки к вашей по всем показателям: примерно такой же масштаб деятельности, ассортимент. Что‑то лучше, что‑то хуже, но в общем компании сопоставимы, и вы можете оценить конкурентов как входящих в одну «весовую категорию». Вот относительно этих компаний и рассматривайте себя, реально оценивая свои возможности. Только не стоит пессимистично смотреть на вещи, если ваше предприятие не претендует на лидерство. Все зависит от точки зрения и определения рынка. Об этом мы уже говорили.

Какой смысл небольшой частной пекарне, выпускающей замечательную сдобу, сравнивать себя с крупным хлебокомбинатом. Одного конкурентного преимущества «всегда мягкая и свежая сдоба» достаточно, чтобы защитить свой рынок, если он ограничен территорией микрорайона. Но даже поставив целью расширить рынок, вы можете использовать свои сильные стороны – мелкосерийное производство и оперативную доставку в ближайшие универсамы и магазины. Самое главное, что стоит иметь в виду, – высокая себестоимость продукции скорее всего всегда будет вашей слабой стороной.

Еще пару слов о том, что такое конкурентное преимущество. Часто возникает путаница в том, можно ли считать сильные стороны компании ее конкурентными преимуществами. Мы бы ответили на этот вопрос так: если ваша сильная сторона не может быть легко скопирована конкурентом и позволяет вам быть привлекательным для клиента, то можете считать это конкурентным преимуществом. Вряд ли конкурентным преимуще ством будет наличие продукта, который конкурент без особого труда добавит в свой ассортимент. А вот собственная баночная линия, которая позволяет иметь цену на банку ниже, чем у соперников, – сильное конкурентное преимущество. Ведь нельзя быстро наладить производство, для этого потребуется несколько месяцев, а то и больше. Впрочем, это только пример. Оценку конкурентных преимуществ вам придется делать самостоятельно. Можно только посоветовать объективно подойти к этому процессу, чтобы потом не было разочарований.

Давайте подведем итог. В результате у вас должен появиться перечень возможностей и угроз, которые стоит ожидать компании от внешней среды и рыночного окружения. А также список сильных сторон фирмы, на которые вы можете опереться при разработке возможных вариантов действий. Не стоит забывать и о слабых сторонах, которые надо иметь в виду при дальнейшем анализе.

А теперь перейдем к практике.

1. Назовите факторы, которые будут (могут) оказывать влияние на ваш рынок в течение ближайших 1–2 лет.

♦ Разделите их:

• на социальные;

• на технологические;

• на экономические;

• на политические.

♦ Как они повлияют:

• на изменение спроса со стороны потребителей;

• на ваших конкурентов;

• на поставщиков;

• на других участников рынка.

♦ Каких изменений можно ожидать в 4Р:

• в продукте;

• в ценах;

• в каналах сбыта;

• в политике продвижения.

2. Перечислите сильные и слабые стороны вашей компании:

♦ в продукте;

♦ в ценах;

♦ в сбыте;

♦ в рекламе и других инструментах продвижения.

3. Запишите свои выводы на отдельных листах бумаги. Отметьте 4–6 из них, которые вы считаете наиболее важными.

♦ Возможности рынка.

♦ Угрозы рынка.

♦ Сильные стороны компании

♦ Слабые стороны компании.

* * *

Степан аккуратно написал на подготовленных листках следующее.

Возможности

♦ Рост спроса на лакокрасочные материалы со стороны частных покупателей.

♦ Развитие промышленного производства в отдельных регионах.

♦ Рост спроса в отдельных классах (водная группа и «дорогая продукция»).

♦ Хорошие позиции в нашем регионе.

Угрозы

♦ Появление местных производителей в регионах.

♦ Развитие сети региональных представительств у крупных производителей.

♦ Повышение среднего уровня качества на рынке.

Сильные стороны

♦ Качество эмали нашего производства ПФ‑115 оценивается покупателями как хорошее.

♦ Конкурентоспособная цена по сравнению с основными конкурентами.

♦ Хороший внешний вид продукции и упаковки.

♦ Гибкость производства. Возможность производства «под заказ».

♦ Стабильное число клиентов (магазинов), работающих по предоплате.

♦ Значительный потенциал по производственным мощностям.

Слабые стороны

♦ Мало известны среди оптовиков, в регионах, где мы не представлены.

♦ Ограниченные возможности по товарным кредитам.

♦ Неактивная работа в регионах (мало командировок).

♦ Не учитываются особенности работы с промышленными предприятиями.

♦ Значительная сезонность в продажах.

♦ Ограниченный ассортимент по товарным группам.

Подготовленный список давал надежду на то, что обсуждение пройдет конструктивно. Во‑первых, у каждого участника совещания появится возможность высказать свою точку зрения по поводу выделенных факторов. Во‑вторых, при необходимости список может быть легко дополнен и откорректирован по итогам обсуждения. В результате появится согласованное видение ситуа ции, в которой находится компания, что немаловажно для последующих командных действий.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: