Альтернатива есть всегда

Единственно верных решений не бывает. Все, что может отдел маркетинга в компании – найти информацию, чтобы снизить неопределенность при принятии решений. Для этого и собираются данные о внешнем окружении, участниках рынка, анализируется ситуация внутри фирмы. Но есть еще одна положительная сторона изучения опыта маркетинга – знание инструментов, которые позволяют принимать решения на основе имеющихся сведений, структурируя их.

Про SWOT‑анализ не писал только ленивый. И все‑таки его используют не так часто, как следовало бы. Почему? По опыту общения со слушателями на семинарах у нас сложилось впечатление, что большинство из тех, кто не использует SWOT (а таких действительно большинство), не понимает его назначения. Кажется, что это «волшебная палочка», и стоит вписать в квадратики те возможности и угрозы, которые ожидают компанию на рынке, ее сильные и слабые стороны, и варианты действий появятся сами собой. Разрешите вас разуверить. Никакого волшебства не будет. SWOT‑анализ – всего лишь инструмент, позволяющий комфортно проанализировать сложившуюся ситуацию, сформулировать возможные действия и выбрать оптимальное решение.

Возможно, проблемы с использованием SWOT‑анализа вызваны тем, что его обычно связывают с этапом стратегиче ского планирования в компании, оставляя его топ‑менеджерам. Но, как мы уже видели в первой главе, цикл планирования характерен для всех уровней управления, так почему бы не использовать SWOT‑анализ при разработке маркетингового плана. Ведь если это инструмент, совершенно не обязательно, чтобы он применялся только один раз. Каждый менеджер, составляющий план для направления, за которое он отвечает, может и должен его использовать. Только приоритеты при этом будут различны. И если при разработке бизнес‑плана компании топ‑менеджерами основное внимание уделяется общей стратегии, то при планировании маркетинга логично сделать акцент на маркетинговых аспектах деятельности, выбрав в качестве действий использование маркетинговых инструментов. Именно потому, что SWOT‑анализ фактически является инструментом для маркетолога, совершенно необязательно показывать в маркетинговом плане весь процесс ваших рассуждений. Достаточно представить основные положения, которые вы принимаете во внимание, и выводы. При необходимости вы всегда можете обоснованно показать, как вы к ним пришли.

Классическая форма для составления матрицы SWOT‑анализа выглядит так, как показано в табл. 3.2. Скорее всего, большинству из вас она знакома.

Таблица 3.2 Матрица SWOT‑анализа

На самом деле форма самой матрицы не имеет абсолютно никакого значения. Вы можете повернуть ее по диагонали, изменить порядок полей, в конце концов обойтись вовсе без матрицы, расположив ее поля последовательно. Главное – получить решение задачи. Давайте вернемся к ней еще раз. В предыдущей главе мы определили, что следующая после анализа рынка задача – определить, как может отреагировать на изменения компания, учитывая текущую ситуацию в ней: существующие ограничения и ресурсы, которые она может использовать. Причем, как мы уже говорили, при маркетинговом планировании действия должны быть связаны с использованием маркетинговых же инструментов.

Главная ошибка при проведении SWOT‑анализа – это, безусловно, неподготовленность информации. Не зря мы столько времени посвятили обсуждению информационной поддержки маркетинговых решений. Если не уделять сбору и подготовке маркетинговой информации достаточного внимания, мы получим умозрительные и бесполезные рассуждения. На самом деле это связано с принципом работы любой информационной системы: «мусор на входе – мусор на выходе». Что это значит? Если вы плохо провели анализ факторов, которые влияют на рынок и важны для вашей компании, да еще отнесли к сильным сторонам то, что хотелось бы, а не то, что есть на самом деле, ничего хорошего из SWOT‑анализа вы не получите.

О том, как провести анализ рыночной ситуации и факторов, влияющих на рынок, мы уже говорили. Будем надеяться, вы отнеслись к первому этапу SWOT‑анализа со всей ответственностью. В этом случае можно с уверенностью утверждать, что заложен хороший фундамент маркетингового плана. Остается сформулировать возможные варианты действий. Обратите внимание, что в этом случае вы принимаете решение на основе рыночной информации, учитывая ситуацию, в которой находится компания. Значит, ваше решение будет обоснованным. При этом мы говорили, что при сборе и анализе информации лучше выяснить, что думают другие сотрудники фирмы. Так вы расширите взгляд на существующую ситуацию в компании и получите более широкий спектр мнений о ситуации на рынке.

Как и некоторые другие методики, SWOT‑анализ позволяет упорядочить ваши рассуждения, помогая не упустить возможные варианты. К чему сводится заполнение матрицы? Фактически вы поочередно комбинируете тенденции рынка (возможности и угрозы) и факторы, характеризующие внутреннее состояние компании, отвечая на соответствующие вопросы (рис. 3.2). Согласитесь, немного необычно видеть матрицу SWOT в таком виде, но, может, так вам легче будет понять, что это всего лишь инструмент, который структурирует ваши рассуждения и помогает не упустить что‑либо важное.

Рис. 3.2. Схема рассуждений при SWOT‑анализе

Надеемся, что теперь вы поняли, почему рекомендуется ограничить число факторов, которые рассматриваются как возможности и угрозы рынка. Допустим, вы отметили 20 возможностей и 20 угроз, а также 10 сильных и 15 слабых сторон компании. В этом случае у вас в каждом из полей получится от 200 до 300 вариантов, которые еще надо согласовать между собой. Нелегкая задача, которую многие бросают, не успев начать. Упростите ее. Ведь вы выделили наиболее важные факторы, которые стоит учитывать. Если их много, сгруппируйте их, чтобы сосредоточиться на принципиальных решениях. «Развернуть» их вы всегда успеете. Если же возможностей или угроз все еще много, можно использовать вероятность наступления события. Естественно, в первую очередь вы уделяете внимание тем событиям, важность и вероятность которых вы оцениваете как высокую. Лучше подробно рассмотреть наиболее значимые для компании тенденции, чем погрязнуть в мелочах.

Вернемся к анализу. Верхние поля матрицы, представленной в табл. 3.2, заставляют вас обратить внимание на возможности, предоставленные рынком. Это может быть увеличение спроса, влияние на рынок каких‑либо факторов, открывающих перед вашей компанией новые возможности (например, появление новой торговой сети в регионе, где вам никак не удавалось договориться с оптовиками), новые требования по экологической безопасности, которые заставят обратить внимание на выпускаемые вами фильтры. И многое другое. Разумеется, вы постараетесь наметить пути использования открывающихся возможностей, но матрица анализа помогает не упустить важные моменты ситуации внутри самой компании. Левое поле верхней строки матрицы («Возможности рынка – Сильные стороны компании») включает возможные варианты действий исходя из сильных сторон фирмы. При этом необходимо ответить на вопросы: «Как с наибольшей выгодой использовать открывающиеся возможности, задействуя сильные стороны компании?» Оставьте общую стратегию для руководителя (если, конечно, вас не попросили сделать анализ самим). Сосредоточьтесь на маркетинговых аспектах деятельности. В вашем случае это маркетинговые инструменты. Если в вышеприведенном примере о фильтрах ваши товары соответствуют необходимому классу, почему бы не донести эту информацию до потенциального потребителя. А наличие сильного инженерного отдела, работающего над инновациями, делает целесообразным акцент на программе разработки новой серии продукции. Таким образом, вы поочередно рассматриваете доступные маркетинговые инструменты.

Аналогично следует рассмотреть слабые стороны компании, которые мешают использовать открывающиеся возможности. В поле «Возможности рынка – Слабые стороны компании» вы записываете варианты действий, которые получены при ответе на вопрос: «Как улучшить слабые стороны компании, чтобы использовать открывающиеся возможности?» При этом часть очевидных действий может совпадать и в том, и в другом случае, что позволяет рассматривать их как приоритетные. Вернемся к примеру об экологии. Скажем, в слабости компании вы включили узкий ассортимент, который не позволяет предоставить покупателю фильтры для различных условий эксплуатации. В таком случае возможно поставить цель разработать линейку продукции. А ведь мы уже выделили такую возможность – разработку новой продукции – на предыдущем этапе анализа. Как видите, рассматривая сильные и слабые стороны фирмы, иногда приходишь к выводу, что действия могут быть одинаковые для различных полей SWOT‑анализа. Так бывает, конечно, не всегда, но учитывать подобную возможность стоит.

Теперь обратимся к полям матрицы, расположенным на нижней горизонтали. Они позволяют вам наметить пути, которые целесообразно использовать в свете угроз рынка. Как и в случае с возможностями рынка, основное назначение SWOT‑анализа – систематизировать имеющуюся информацию и постараться не упустить что‑либо важное. Следующее поле матрицы анализа – «Угрозы рынка – Сильные стороны компании». Варианты действий вы получаете, отвечая на вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы противостоять угрозам рынка? Как можно использовать сильные стороны компании, чтобы уменьшить возможные риски?» Еще раз подчеркнем, что единственно правильного решения существовать не может. Представьте, что за несколько месяцев до дефолта 1998 года вы отметили эту угрозу и даже оценили ее вероятность как сильную. Некоторые действия кажутся очевидными – сократить задолженность покупателей, прекратить отгрузку без предоплаты и т. д. Но в тех условиях на отсрочке работали если не все, то очень многие, поэтому в одночасье принять такое решение было бы непросто. Во всяком случае, потребовалась бы программа, направленная на изменение схем работы с покупателями. Тем не менее некоторые компании с успехом такую программу реализовали, вовремя оценив угрозу.

Особые трудности вызывает поле «Угрозы рынка – Слабые стороны компании». Непонятно, что же делать в этом случае. Ведь использовать свои слабости, чтобы хоть немного уменьшить угрозы, невозможно. Кажется, что данное поле для анализа практически бесполезно. Взглянем на это по‑другому. Кто предупрежден – тот вооружен. Вы знаете угрозы и слабости, которые наиболее сильно могут повлиять на неудачу компании. Значит, стоит выяснить, что надо сделать, чтобы по возможности уменьшить ваши слабости. Поэтому вопрос, на который вы отвечаете в данном случае, будет звучать так: «Какие усилия по исправлению наиболее важных слабых сторон компании необходимо предпринять, чтобы свести возможные последствия угроз к минимуму?»

Наиболее сложный момент наступает, когда вы вносите в слабые стороны компании пункт «высокая себестоимость вашей продукции». При угрозе усиления ценовой конкуренции, казалось бы, наступает тупик. Вы прогнозируете дальнейшее снижение цен конкурентами и в то же время невозможность снижать цены вашей компанией. Обратите внимание на модель продукта. Вспомните, что покупатель платит не только за физический продукт, но и за комплекс товара. Как минимум у вас есть возможность улучшать сервис и сроки выполнения заказа. Может, обратить внимание на поиск покупателей, для которых важен срок поставки? Также не стоит упускать из внимания дополнительные комплектующие, которые необходимы для вашего товара. Если прибыльность по ним намного выше, то можно поставить условие для покупателей о наличии в заказе продуктов разной прибыльности в заранее заданной пропорции. Подобное решение позволило удержать прибыльность на приемлемом уровне, когда автор работал в компании «Петропрофиль». И не забудьте: в конце концов есть возможность ухода с рынка. И если при всех ваших усилиях не получается преодолеть трудности, то может проще закрыть направление? Во всяком случае не стоит исключать такую возможность.

Итак, общие принципы SWOT‑анализа теперь понятны. Надеемся, вы и в дальнейшем будете использовать этот метод для анализа существующих возможностей. Стоит сказать, что данный анализ целесообразно применять при рассмотрении каждого из рынков компании. Разумеется, основные моменты анализа останутся те же, но появится возможность учесть нюансы каждого рынка.

А теперь перейдем к практике. Возьмите четыре листа бумаги. Не стоит экономить. Ведь мы уже убедились, что SWOT – это просто инструмент. Так адаптируйте его под себя, сделайте так, как вам удобнее. Перенести результаты, а аккуратно оформить всегда успеете.

Пусть этих листков будет несколько – по числу рынков или по числу групп продукции. Чем подробнее вы проведете анализ, тем легче будет сформировать действительно эффективное предложение.

Каждый лист соответствует полю матрицы SWOT. Если захотите, можете их потом даже склеить. Матрица SWOT – анализа, склеенная из четырех листов формата А1, внушает уважение и послужит украшением отдела.

Поверьте, после того как вы начнете «генерировать идеи», все пойдет намного проще. Останется лишь отбросить то, что не представляет интереса или не соответствует возможностям компании.

Обратите внимание, что вы пишите маркетинговый план. Основные размышления стоит направить на те инструменты, которые вы будете использовать, – пресловутые 4P. Отталкиваясь от этого, вы будете ставить цели и задачи.

Теперь выполните SWOT‑анализ, используя те факторы, которые вы выделили по итогам прошлой главы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: