Структура каналов сбыта

Политика сбыта – одно из немаловажных условий стабильной работы предприятий. Практически все крупные производители сформировали дистрибьюторские сети. Для максимальной заинтересованности дистрибьюторов в продвижении своей продукции многие производители ЛКМ сотрудничают с ними по бонусной схеме, согласно которой размер бонуса зависит от объема реализованных ЛКМ.

В региональном разрезе более 30 % суммарного потребления приходятся на Центральный экономический район, по 12 % на Поволжский и Уральский и около 9 % на Северо‑Кавказский и Западно‑Сибирский.

Основные производители, имеющие дилерскую сеть, отпускают продукцию по единой цене в точке назначения в любой регион, что препятствует развязыванию ценовых войн между дилерами и перемещению товара из одного региона в другой.

Как правило, канал сбыта короткий и включает дилера (региональный склад) и оптовую компанию, через которую товар поступает непосредственно в розничные магазины. В каждом региональном центре, как правило, есть 3–6 оптовых компаний, контролирующих 70–80 % объемов продаж в регионе. При этом 1–2 лидера контролируют 30–50 % продаж. Список основных компаний‑дилеров с указанием производителей, с которыми они работают, приведен в приложении.

По сути, обзор представлял собой дайджест статей, которые Степану удалось найти. Данные зачастую разнились и пришлось над ними поработать. В результате появилось понимание того, как эти сведения взаимосвязаны и откуда их берут эксперты. Согласованная и сведенная воедино информация помогала лучше понять ситуацию в отрасли и приступить к ее анализу. На совещании Степан получил немало полезных советов и комментариев от руководителей отделов, которые дополнили имеющиеся у него данные.

О пользе моделей

Перед Степаном лежало несколько папок. Последняя неделя не прошла даром, активный поиск сведений принес свои плоды. Постепенно информационная система, как ее гордо назвал Степан, наполнялась различными данными. Их пока было не так много, как хотелось, но он надеялся, что со временем сумеет это исправить. Да и судя по разговорам, можно было надеяться на то, что хоть изредка деньги на наиболее необходимые исследования будут выделяться. Особо радовало то, что установились хорошие отношения с менеджерами отдела продаж. Они оценили готовность Степана помогать в поиске необходимой информации, которая помогала им в работе. Но теперь, когда Степан представлял общую ситуацию на рынке, стоило более детально подойти к ее анализу. Каждый день приносил какие‑то новости рынка, и необходимо было понимать, какие возможности они открывают для компании или какие несут угрозы. Да и после того, как Степан лучше узнал рынок, достижение поставленных целей не казалось столь простым. Благодаря активной работе продавцов продукция компании в своем регионе была представлена хорошо, и обеспечить предполагаемый рост без выхода на другие рынки было попросту невозможно. Но как выбрать наиболее привлекательные регионы – Степан пока не знал. Имеющиеся данные позволяли говорить о рынке в целом, но здесь необходима была более детальная информация.

* * *

При наличии информационной маркетинговой системы сведений у вас будет достаточно много. Но недостаточно просто собрать данные, на их основе нужно строить прогнозы и делать выводы о том, что ожидает компанию. Часто именно на этом этапе работы отдела маркетинга возникают проблемы: информация собрана и продолжает пополняться, а что делать дальше – непонятно.

Как было отмечено в предыдущей главе, основная задача, на решение которой направлено получение информации о рыночном окружении компании, – снижение рисков при принятии управленческих решений. Значит, с помощью анализа информации вы должны показать, что ожидать компании от внешнего окружения, какие возможности и угрозы появятся вследствие изменений на рынке.

Не стоит «изобретать велосипед», здесь вам на помощь придут методы и модели анализа, которые описываются в большинстве книг, хотя многие и считают их оторванными от действительности. Подобное отношение обусловлено тем, что в большинстве зарубежных учебников и пособий их использование рассматривается на примерах крупных компаний, анализируется рынок для транснациональных корпораций или в лучшем случае приводятся данные для предприятий, которые работают в масштабе страны.

Однако для того чтобы их использовать, не обязательно входить в число крупнейших компаний мира или хотя бы страны. Любому, кто работает над составлением маркетингового плана, они помогут упорядочить свои размышления при анализе информации и новостей с рынка. Практически все примеры можно объяснить с помощью модели рыночного окружения фирмы, которую мы рассматривали. Как мы убедились, она подходит для любой компании. Значит и те модели, которые построены на той же логике рассуждений, также применимы для компании любого масштаба. Большинство моделей описываются в учебниках и пособиях, к которым мы и рекомендуем обратиться для их подробного изучения. Здесь же мы хотели бы остановиться на наиболее проблематичных для малых предприятий подходах, рациональность применения которых неочевидна.

Когда вы ставили цели по объему продаж, то рассматривали свои возможности исходя из реалий своего рынка. Можно с уверенностью сказать, что большее число компаний, в которых работают читатели этой книги, ведут деятельность на рынке своего города, иногда имея партнеров еще в 2–3 регионах. А это значит, что другие регионы могут рассматриваться как новые рынки, и стратегия компании будет анализироваться на основе матрицы Ансоффа (табл. 2.3).

Исходя из анализа ситуации по этой модели, компания может принять решение об использовании одной из четырех стратегий. Впрочем, стратегия диверсификации малыми и средними предприятиями практически не применяется. Из оставшихся трех стратегий фирма может остановиться на любой.

Данная модель позволяет сконцентрироваться на анализе необходимых для достижения целей действий, оценить риски и затраты. Если поставленные цели могут быть достигнуты с помощью более активной маркетинговой политики на существующем рынке и с существующими товарами компании, то вероятность успеха достаточно высока и затраты на ее реализацию, видимо, будут сопоставимы с существующими затратами. Но иногда при анализе становится очевидно, что рынок не дает возможностей достичь тех объемов продаж, которые поставлены перед компанией. В этом случае фирма может оценить риски и затраты, требуемые для предложения рынку нового товара или выхода на другой рынок. Например, если принять вероятность успеха для выбранной стратегии при развитии на рынке, где компания уже работает, и с имеющимся ассортиментом за 50 %, а затраты в этом случае за 100 %, то выход на новые рынки как минимум потребует затрат в три раза больше при вероятности успеха только 30 %. Относительные показатели можно найти в любом пособии. При этом мы вовсе не хотим сказать, что небольшим предприятиям не стоит рисковать. Наоборот, активная рыночная позиция подразумевает разумную долю риска.

Таблица 2.3 Выбор стратегии развития на основе матрицы Ансоффа

Если вы приняли решение о выходе на новые рынки, которые могут быть и в других регионах, вам потребуется определить критерии оценки их привлекательности. Наиболее часто критерием является объем рынка, который компания рассматривает как перспективный. Впрочем, желательно понимать и объем рынков, на которых фирма уже работает, хотя бы для того, чтобы сопоставить их между собой и исходя из сравнения оценить, насколько тот или иной рынок лучше. Но вот как это сделать – понятно не всегда. Также очень часто приходится отвечать на вопрос «Как оценить долю рынка компании?» Поскольку для этого необходимо также понимание общего объема рынка компании, рассмотрим, как можно использовать те методы, которые большинство из читателей этой книги наверняка знают. Давайте посмотрим на модель рынка, которую мы уже знаем (см. рис. 2.1). Весь товар, так или иначе поступающий на рынок, проходит через каналы сбыта – от производителя и импортера до конечного потребителя. А теперь вспомните классические кривые баланса спроса и предложения, ведь суть рынка они отражают очень хорошо: на массовых рынках покупается столько товаров, сколько производится. Поэтому два самых простых показателя, на основе которых можно оценить объем рынка, – это объем предложения на рынке и объем спроса.

Для оценки предложения можно использовать данные по производству и импорту продукции. Сразу оговоримся, что это имеет смысл, если речь идет о рынке, для которого вы можете оценить объем импорта и экспорта. В этом случае формула достаточно проста:

Предложение = Производство + Импорт – Экспорт +/– Складские запасы.

Поскольку объем складских запасов оценить практически невозможно, и в условиях рынков потребительских товаров этот фактор не играет роли, данной частью формулы можно пренебречь. Этот метод целесообразно использовать для оценки объемов отраслевого рынка в масштабе страны и для оценки динамики на рынке, о чем мы говорили в предыдущей главе. Впрочем, для региона его применить тоже можно, если вы владеете данными по ввозу и вывозу интересующей вас группы товаров.

Мы уже обсудили, что объем предложения на рынке – один из показателей, данные по которому необходимо собирать из всех возможных источников. Вопросы маркетинговых исследований не относятся к теме настоящей книги, поэтому советуем обратиться к тем работам, где они рассматриваются более подробно. Однако если вы, как было рекомендовано в предыдущей главе, подумали о том, где и как можно получить информацию, то эта проблема не является для вас неразрешимой.

Очень часто на практике приходится сталкиваться с оценкой потребительского спроса. Значительное число маркетинговых исследований направлены на получение данных именно в этой области. Действительно, оценить число ваших потенциальных покупателей, как правило, проще. Особенно, если речь идет о потреблении в домохозяйстве. Но даже на рынке B2B получить эти данные не так уж и сложно. Для оценки спроса можно применить формулу:

Спрос = Количество потребителей х Средняя стоимость единицы продукта х Количество потребляемых единиц.

Стоит обратить внимание, что в таком виде формулу можно применять для отдельных товарных групп, в которых некоторые товары сопоставимы по ценам. В противном случае приходится сравнивать слишком разные продукты, представленные на рынке. Например, если мы подобным образом попробуем оценить рынок лакокрасочной продукции, то придется рассчитать среднюю цену продукции, которая будет включать и самую дешевую эмаль российского производства и импортные ЛКМ. Для того чтобы получить адекватные результаты, целесообразно рассматривать потребление как сумму потреблений в сегментах и группах продукции, что на практике гораздо проще. При оценке потребления в сегментах можно оценивать только отдель но стоимостные и объемные показатели потребления, данные о которых легче получить.

Для ориентировочной оценки рынка можно использовать расчет на основе норм потребления. В этом случае мы можем оценить объем рынка в натуральном выражении:

Спрос = Число жителей х Норма потребления.

Часто этот метод помогает оценить потенциальный рынок, когда компания планирует выходить в другой регион. Данные о потреблении на душу населения иногда приводятся в аналитических статьях. Кроме того, этот показатель может быть рассчитан на основе имеющихся сведений по отдельным рынкам, которые фирма знает достаточно хорошо.

Возможно оценить объем рынка и на основе других методов. Если товар до потребителя доводится через цепочку компаний‑продавцов, то можно оценить объем продаж по каналам сбыта. Ведь вся продукция реализуется конечному потребителю через сеть торговых точек, число которых можно оценить, также разбив их на категории. Наконец, в простейшем случае, для «грубой оценки» рынка можно использовать объясняющую переменную. Этот метод достаточно хорошо подходит для оценки объема потребления на рынках комплектующих. Как видите, методов достаточно. Стоит отметить, что, используя различные подходы, вы можете проверить как свои расчеты, так и вторичные данные, которыми вы пользуе тесь. Ведь рынок должен быть сбалансирован, поэтому объем предложения практически равен спросу, и если у вас имеются данные по объему производства, которые в 2–3 раза превышают рассчитанные вами объемы потребления, скорее всего, аналитик пользовался данными из пресс‑релизов компаний. Например, в отчете одной из исследовательских компаний автору встретились данные, показывающие объемы производства компании, где он работал, в восемь раз превыша ющие реальный объем выпуска.

В завершение приведу таблицу, в которой представлены основные методы оценки объемов рынка (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Основные методы оценки объемов рынка

Отметим, что в зависимости от масштабов компании некоторые методы могут быть не применимы. Скажем, вряд ли можно исходя из объемов производства оценить предложение на локальном рынке. Просто очень сложно будет получить данные. Хотя оценить предложение, если в городе работает 2–3 крупные компании, занимающие доминирующее положение, вполне возможно. Какой метод использовать – решайте исходя из масштабов компании и имеющихся ресурсов.

Что касается оценки доли на рынке, то, имея показатели объема рынка, остается лишь определить объемы производства собственной компании и вычислить свою долю рынка. Еще раз повторим: оценка доли рынка с нашей точки зрения не всегда оправданна для небольших компаний. Оценивать этот показатель целесообразно, если он существенный, скажем, более 20 %. В противном случае погрешности при определении объема рынка не позволят использовать полученные данные для принятия каких‑либо решений. Вероятно, лучше ориентироваться на показатели объемов продаж ближайшего конкурента. А теперь, когда вы определились со стратегией и наметили целевые рынки, стоит вернуться к бизнес‑идее. Вспомним две ее главные составляющие: «Что?» и «Кому?» Успех вашего бизнеса зависит от того, насколько ваш товар будет соответствовать потребностям покупателей. Давайте проанализируем матрицу позиционирования Портера, на которую часто не обращают внимания (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Выбор стратегии развития на основе матрицы Портера

Логика модели проста: чтобы бизнес был успешным, надо иметь преимущество. При этом стратегических преимуществ предполагается два. Либо вы имеете минимальную себестоимость, либо ваш продукт в глазах потребителя обладает неоспоримым превосходством. Компания может ориентироваться или на весь рынок, или на часть покупателей, для которых она хочет и может стать лучшей. Скорее всего, среди предприя тий, которые не являются лидерами, найдется не много таких, которые своей целью считают всех потребителей на рынке. А значит, основной стратегией для них будет стратегия работы в сегменте. Только не стоит понимать это так, что компания должна работать с одним сегментом покупателей. Целевых сегментов может быть несколько. Важнее то, что из этого следует: главная цель сегментирования – определить покупателей, которые будут воспринимать продукт вашей компании как лучший среди конкурирующих товаров. А для этого вы должны хорошо понимать и своего потребителя, и продукт, предлагаемый рынку.

Критерии сегментации могут быть различны. Данная книга не претендует на их детальный анализ. Более подробно о сегментации можно прочитать в других источниках, например в книге А. Костерина «Практика сегментирования рынка». Но на некоторых важных моментах хотелось бы остановиться. Прежде всего выделенные сегменты должны быть различны. Это различие определяет реакцию покупателя сегмента на средства маркетинга, которые вы будете использовать. В конце концов сегментация проводится для того, чтобы клиент считал компанию лучше других, а отличие и будет формироваться с помощью инструментов маркетинга. И в первую очередь с помощью товара, ведь именно товар удовлетворяет потребности покупателя и именно за него он платит.

Второе обязательное качество сегмента – его измеримость. Поскольку мы выбираем сегмент, чтобы производить товар, который подходит ему лучшим образом, необходимо знать, сколько этого товара мы сможем продать. Именно поэтому наиболее часто критерием сегментации выбирают социально‑демографические характеристики. Статистическую информацию по числу входящих в эти сегменты жителей найти легче всего. К тому же подобный подход облегчает понимание того, как будут изменяться сегменты и их характеристики при воздействии на них тех или иных факторов. Достаточно легко сейчас предсказать уменьшение такого сегмента, как семьи с детьми до пяти лет, или увеличение числа пенсионеров. Стоит обратить внимание на то, что совокупный спрос во всех выделенных по основным критериям сегментах должен быть равен совокупному спросу на рынке, который вы сегментируете.

Впрочем, без измеримости сегмента, хотя бы ориентировочной, невозможно определить его третье необходимое качество – достаточный размер. При этом число покупателей в сегменте не всегда определяет выгоду работы с ним. Скажем, сумма покупки сантехники и керамической плитки премиум‑класса для 1–2 ванных комнат в элитной квартире равняется обороту среднего магазина, торгующего плиткой и сантехникой эконом‑класса. Таким образом, достаточный размер подразумевает, что объем продаж в сегменте должен обеспечивать экономическую привлекательность работы в нем.

Наконец, покупатели выделенного сегмента должны быть достижимы для ваших маркетинговых инструментов. Ведь если у компании нет возможности донести предложение до покупателя, говорить о сегменте, как о целевом, – бессмысленно. Отметим, что хотя авторы некоторых учебников считают выделение сегментов, к которым у компании нет доступа, бесполезным занятием, мы считаем, что определенная польза в этом есть. Вы получаете лучшее знание рынка и возможность использования полученных данных в других расчетах. Правда, добавим, что это имеет смысл, если не отнимает у вас значительных ресурсов – в первую очередь времени.

Иногда возникает вопрос, возможно ли выделение сегмента, который непосредственно не покупает продукт, но влияние которого зачастую оказывается определяющим в процессе выбора. Речь идет о «консультантах», если говорить о терминах центра закупки. Скажем, очень часто мнение архитектора или дизайнера влияет на окончательный выбор марки отделочного материала. С нашей точки зрения это достаточно важная группа, но она не является сегментом, поскольку по определению сегмент – это группа потребителей. Таким образом, можно говорить о целевой группе, которая, безусловно, представляет интерес для компании, но взаимодействие с которой рассматривается в комплексе маркетинговых коммуникаций.

В процессе анализа вы неизбежно затронете и такой вопрос, как типы и виды продукции, представленные на рынке. Основная проблема, с которой сталкиваешься, пытаясь составить карту существующего ассортимента, – огромное разнообразие товаров. Глядя на всю номенклатуру рынка, у маркетолога, пытающегося придать ей хоть какую‑то систему, возникает ощущение бессилия. Ведь ресурсы времени ограничены, и невозможно заниматься только этим. Конкретные советы по анализу ассортимента продукции для конкретной компании дать невозможно: слишком разные рынки и представленные товары. Поэтому попробуем дать несколько общих рекомендаций, которые позволят не захлебнуться в море различных позиций в каталогах, которые у вас имеются. Обратите внимание: мы говорим об анализе продукции на разных рынках, ведь нет смысла сравнивать лампочки и апельсины. Для каждого рынка необходим свой анализ.

Ограничьтесь тремя уровнями анализа – тип, группа и вид продукции. Как правило, этого хватает, чтобы представить весь имеющийся ассортимент. Тип продукции – это уровень, на котором продукция различается в отраслевых обзорах рынка. Перечень групп продукции можно составить, проанализировав прайс‑листы компаний, работающих на этом рынке; практически всегда они выделены в отдельные подразделы. Наконец, вид продукции – ключевая характеристика, по которой продукт различается покупателем при выборе. По нашему мнению, этих трех уровней вполне достаточно, чтобы провести глубокий анализ. Таким образом, мы получили первый вектор матрицы товарного ассортимента, представленного на рынке. Вторым вектором будет класс продукции, очень часто соответствующий ценовому уровню.

Остальные характеристики комплекса товара есть смысл рассматривать индивидуально при анализе конкурентных преимуществ вашего товара относительно товаров‑конкурентов. Но это уже сфера маркетингового творчества, в которой вы можете проявить свой индивидуальный подход. Можем сказать, что стоит рассматривать продукты при подобном анализе в двух аспектах: непосредственно продукт, который удовлетворяет потребности ваших конечных клиентов, а также комплекс продукции, который вы поставляете в канал сбыта. Они могут различаться: скажем, в комплекс товара для конечного потребителя будет входить упаковка одной единицы товара, а для партнеров, которым вы поставляете товар, намного важнее контейнерная норма отгрузки, удобство расположения продукта на торговых местах и т. д.

Обратите внимание, что подобный подход позволяет, во‑первых, выделить в каждой группе (виде) продукции лидеров продаж и ориентироваться на них при проведении ценового мониторинга. Во‑вторых, построение сетки продукции и сопоставление ее с потребностями сегментов позволяет выявить незанятые ниши. При анализе ассортимента недорогой краски стало очевидно, что часть покупателей ориентированы на минимальную цену, но при этом хотят, чтобы краска хоть немного защищала обрабатываемую поверхность. Единственным подходящим вариантом, удовлетворяющим подобные запросы, был грунт. Вот только выпускался он всего двух цветов – серого и красно‑коричневого. Тем, кто предпочитал другие цвета, приходилось в этой ценовой категории довольствоваться масляной краской. Было предложено решение – выпускать грунт‑краску нескольких основных цветов. У главных конкурентов она появилась только через полтора года.

Теперь, когда вы имеете представление о сегментах, в которых работаете, об их потребностях и категориях продукции, самое время посмотреть внимательнее на конкурентов, с которыми идет борьба за потребителя, ведь вы собираетесь увеличить свои продажи, а значит, и долю компании на рынке. Следовательно, чем выше ваши продажи, тем ниже продажи конкурирующих фирм. Вам нужно определить, с кем из них вы будете конкурировать в первую очередь. База для анализа у вас уже накоплена или собирается. Обратите внимание, на данном этапе цель вашего анализа – понять, как ваша компания соотносится с конкурентами, в чем вы их превосходите и в чем им проигрываете. Если вы аккумулируете информацию о конкурентах, как это было рекомендовано в предыдущем разделе, то основной задачей станет свести ее воедино.

Прежде всего выделите несколько наиболее важных факторов, которые определяют конкурентоспособность компании в глазах потенциальных покупателей. Лучше, если эти факторы будут выбраны вами на основе опросов покупателей или экспертов. Затем оцените успешность конкурентов по каждому из выбранных вами факторов. Не забудьте сделать то же самое и для своей компании.

Постройте график, соединив между собой оценки, полученные каждой из фирм. При этом оценки лучше располагать по горизонтальной, а факторы по вертикальной шкалах. В результате вы получите профили компаний, которые покажут вам, по каким из факторов конкуренты имеют сильные позиции, а по каким вы можете их превзойти, чтобы выделиться. Если число факторов не слишком велико, можно использовать лепестковую диаграмму[2]– результаты получаются нагляднее.

Обратите внимание, что, рассматривая конкурентов, вы обязательно будете анализировать ассортимент их продукции. В итоге получите полную картину того, на какие сегменты они ориентируются. После подобного анализа сможете уточнить, с кем из конкурентов вы соперничаете в первую очередь, ведь очень редко бывает так, чтобы компания была сильна абсолютно во всех товарных группах, предлагая их всем сегментам. А значит, появляются возможности для маневра.

В результате анализа вы получили детальную информацию о рынке и его участниках, которую можете использовать для выработки стратегии, о чем мы и поговорим в следующей главе.

Попробуйте определить, какая информация об отрасли и участниках рынка необходима вам в первую очередь.

♦ Если вы все‑таки решили ориентироваться на долю рынка, определите, какой метод целесообразно использовать для того, чтобы оценивать рынок, на котором работает ваша компания. Оцените его объем как минимум двумя способами. При необходимости внесите коррективы в ваши расчеты.

♦ Определите основные сегменты потребителей продукции на вашем рынке. Проведя сегментацию, оцените хотя бы ориентировочно объем потребления в сегментах.

♦ Опишите продукцию, представленную на вашем рынке. Постройте сетку видов продукции. Здесь же отметьте основные марки продукции, которые выпускают ваши конкуренты и, конечно же, ваша компания. Соотнесите выделенные группы с сегментами, которые вы определили.

♦ Перечислите главных конкурентов. Выделите основные факторы конкурентоспособности и оцените успешность своих конкурентов по каждому из них, построив их профили.

♦ Опишите наиболее важные факты из проведенного анализа в вашем маркетинговом плане.

* * *

Степан был доволен. Подходы к оценке региональных рынков стали понятнее, по крайней мере, он мог аргументировать свои выводы. Проведенный анализ помог ему детально разобраться в представленной на рынке продукции, да и своих покупателей с их потребностями он стал представлять лучше, как и конкурентов, понимая их сильные и слабые стороны.

Основные выводы Степан изложил в следующем разделе маркетингового плана.

РЫНКИ СБЫТА

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: