Политика не для дипломатов

Совещание прошло удачно. Предложенный Степаном анализ естественно был дополнен и уточнен, но главное – не было пустых разговоров. Заданные рамки и необходимость придерживаться определенной структуры привели к тому, что обсуждение получилось конструктивным. Правда, иногда участники предлагали расплывчатые или обобщенные формулировки, так что Степану приходилось задавать уточняющие вопросы, но в целом все остались довольны.

Степану оставалось лишь дополнить и уточнить написанное. Можно было считать, что первая часть плана почти завершена. Уже были согласованы цели, которые затрагивали действия разных отделов. На их основе они должны были составить свои планы.

* * *

Благодаря SWOT‑анализу вы можете определить стратегии достижения цели. Как главнокомандующий отмечает на карте основные направления, по которым будет наноситься удар, так и вы определили, как следует действовать, используя ваши «рода войск» – маркетинговые инструменты. Теперь пора вспомнить, зачем мы это делали, и вернуться к целеполаганию.

Независимо от того, как вы определяли вашу стратегическую цель, ее достижение потребует от компании продаж. Без продаж бизнеса не бывает. Вы можете возразить, что существуют некоммерческие проекты, которые не подразумевают продажи, но поэтому они и называются некоммерческими, что к бизнесу отношения не имеют. Поэтому о них мы сейчас говорить не будем. Итак, прежде всего вспомним, из чего складывается доход фирмы. Прибыль пока оставим «за скобками». Часто о ней знает только собственник компании да финансовый директор, поэтому будем считать, что для вас целью является валовой доход. Впрочем, как лучше подойти к расчету прибыльности, мы тоже поговорим, но позже. А пока согласимся на том, что ваша цель – продажи. Даже если в качестве стратегической цели вы приняли достижение определенной доли рынка, ее все равно можно определить через объем продаж. А если это так, то далее вы можете разворачивать вашу цель до необходимого уровня через четыре направления маркетинга – товары, которые вы будете продавать по определенным ценам через ваши каналы сбыта, используя при этом методы продвижения, чтобы обеспечить известность как продаваемой продукции, так и вашей компании. При этом вы можете использовать совершенно разные подходы.

Теперь стоит определиться более подробно со стратегией. Вспомните о дереве целей. Фактически вы ставите цели, которые необходимо добиться именно с помощью маркетинговых инструментов. Есть еще один положительный момент в том, что вы определите стратегии относительно каждого из маркетинговых инструментов, которые мы назовем «политиками». Поскольку решения по данным вопросам затрагивают деятельность всей компании, необходимо согласовать их с менеджерами, несущими за это ответственность. Ведь каждый видит развитие ситуации по‑своему, и принятие общих принципов – возможность согласовать единое видение команды, чтобы все понимали пути, которыми вы будете достигать целей. Еще один плюс: вам не придется в последующем согласовывать каждое решение, ведь если оно соответствует принятым всеми принципам, значит оно правильное. Вспомните, когда мы говорили о миссии компании и определили основное направление ее развития, то упоминали, что главное ее назначение – помочь в принятии решений. Аналогичная задача стоит и при определении «политик» в области инструментов маркетинга. Это правила игры, которые приняты всеми. В бизнес‑плане компании могут быть определены финансовая и маркетинговая политика, политика в отношении персонала. Но поскольку мы говорим о плане маркетинга, то маркетинговую политику стоит описать подробнее. Вот и получается, что одновременно с определением целей и задач по вышеназванным направлениям, необходимо принять некоторые принципиальные решения по стратегиям, каса ющимся продукта, цены, сбыта и продвижения, зафиксировав их в вашем маркетинговом плане. Это поможет вам при разработке оперативных планов отталкиваться от целей, поставленных по каждому из направлений маркетинговой политики. Чтобы на вопрос «Почему?» вы всегда могли ответить – в соответствии с принятой в нашей компании политикой. Только обратите внимание, что политика – это не догма. Стратегия тоже может пересматриваться в зависимости от рыночного окружения.

Прежде всего определимся, какие действия вы будете проводить в отношении продукта. Принципиальные решения, которые здесь стоит оговорить, – это ассортиментная политика и товарная стратегия.

Ассортиментная политика подразумевает принятие решений относительно ассортимента. При планировании вам стоит учитывать два основных измерения ассортимента – его ширину и глубину.

Единственно правильных решений здесь быть не может. Представьте, что ваша компания производит всего один товар.

В этом случае можно говорить о монопродукте. Любые колебания спроса сильно сказываются на финансовом результате фирмы, то есть существуют значительные риски. Значит, стоит подумать о расширении ассортимента. Но если ваш ассортимент насчитывает несколько тысяч, а то и десятков тысяч наименований, то часто задача ставится обратная – сократить ассортимент, чтобы сократить затраты.

Определение ассортиментной политики основывается на логике развития компании. Возьмем для примера все то же производство лакокрасочной продукции. Если говорить о красках, то основной продукт, с которого начинало большинство производителей, – эмаль ПФ‑115. При этом часто выпускается только один вид этой эмали – белого цвета. Первым шагом развития ассортимента может быть увеличение глубины ассортимента – выпуск ПФ‑115 в различных упаковках и разных цветов. По мере наработки опыта и увеличения масштабов производства, компания может включить в ассортимент другой товар, скажем, грунтовку и водно‑дисперсионную краску. Таким образом, мы расширяем ассортимент. Если учесть, что часто различные товарные группы имеют разную сезонность, это помогает стабилизировать объемы продаж.

Вспомните стратегию, которую вы принимали на основе матрицы Ансоффа (см. табл. 2.3). Ведь именно здесь вы должны определиться, будете ли добиваться поставленной цели существующими товарами (возможно, с небольшими модификациями) или расширять свой ассортимент, вводя в него не только отдель ные товары, но и товарные группы.

Принципиальный момент – можете вы достигнуть поставленных целей с существующим ассортиментом? Если да, и вводить в ассортимент новые товары на период планирования не собираетесь – так и напишите. Компания будет проводить политику стабильности ассортимента. Но такое бывает редко. Чаще все‑таки происходит какое‑то развитие. Вы изменяете и развиваете продукцию. Появляются новые виды товаров, товарных групп, которые можно выпускать на вашем оборудовании.

Это тоже можно отметить здесь. Компания будет развивать свою продукцию. Впрочем, как развивать? Как мы отмечали, есть два ключевых момента – широта ассортимента и его глубина. На какой ассортимент вы ориентируетесь? Если на широкий, то в прейскуранте будет представлено большинство товарных групп, которые существуют на вашем товарном рынке. Если на узкий, значит вы сосредоточитесь на нескольких наиболее привлекательных товарных группах.

Если вы приняли стратегию расширения товарного ассортимента, потому что ваших целей иначе невозможно достичь, напишите это здесь.

Работая в компании «Петропрофиль», маркетинговый план которой предусматривал увеличение объема продаж в несколько раз за два года, автору поневоле приходилось рассматривать в качестве стратегического направления развитие и включение в ассортимент новых товаров. В результате за год было открыто производство двух новых товарных групп – столешниц и ламинированного ДСП. Компания фактически провела диверсификацию бизнеса.

Примерно такая же ситуация складывалась и в фирме «Невские краски». Современные производственные мощности позволяли выпускать продукцию небольшими партиями, поэтому основной упор в ассортиментной политике был сделан на глубину ассортимента – для каждого типа эмали предлагалось большое количество цветов.

Расширяя ассортимент и вводя новые товарные группы, стоит обращать внимание на согласованность ассортимента: имеется ли возможность продавать их через те же каналы сбыта. Так в «Петропрофиле», введя новую товарную группу (столешницы) в дополнение к стеновым панелям, пришлось расширять число дилеров, поскольку часть тех, кто сотрудничал с компанией изначально, не имели возможности работать с новым товаром.

Решения, принятые в отношении ассортимента, будут определять и товарную стратегию компании. Стратегия инноваций – разработка или включение в ассортимент новых товаров, аналоги которых отсутствуют у конкурентов, – фактически подразумевает расширение ассортимента. Стратегия изменений предполагает изменение существующей продукции для придания ей отличий, то есть компания будет стремиться к углублению ассортимента. Впрочем, возможна и стратегия сокращения ассортимента, если этого требует ситуация на рынке и в фирме.

Здесь же можно определить политику в области качества продукции. Будете ли вы уделять особое внимание качеству товаров или будете стремиться к минимальной себестоимости. Иногда зафиксированное в маркетинговом плане решение помогает отстоять вашу точку зрения на то, какое отношение должно быть у компании к качеству выпускаемой продукции.

Определить ассортимент помогает таблица, в которой вы описываете весь имеющийся у вас ассортимент. Указывать каждую ассортиментную позицию здесь бессмысленно. Важнее показать существующие товарные группы и атрибуты, определяющие глубину ассортимента. С товарными группами все более или менее понятно: вряд ли кто‑нибудь будет складывать яблоки с апельсинами. А вот определение атрибутов товара – задача нетривиальная. Тем более что вы должны иметь возможность получать отчеты по продажам в соответствии с предложенной вам группировкой. А значит, соответствующим образом должен быть организован справочник товаров в вашей системе учета. В качестве компромиссного варианта пойдем от обратного. Определите товарные группы исходя из имеющегося справочника товаров, возможно, немного его модифицировав.

Определившись с товарными группами, задайте ориентировочные цели по продажам в основных из них. Это можно сделать, обозначив ожидаемые объемы физических продаж или в процентном отношении от стратегической цели компании. Для этого примите цель по продажам за 100 % и покажите, каким образом она будет распределяться среди товарных групп. Так вы покажете, как будете достигать цели по ассортименту. Здесь не требуется детальной разбивки, ваша задача – обозначить ориентиры по продукту. Одновременно вы указываете, какие товарные группы будут включены в ваш ассортимент. Для раздела, определяющего политику в области продукта, этого достаточно.

♦ Перечислите товарные группы, которые присутствуют в ассортименте вашей компании.

♦ Покажите объемы продаж по каждой из товарных групп за последние три года.

Напишите, какие изменения в товарных группах произойдут в период планирования. Будет ли ваш ассортимент расширяться или из‑за неэффективности часть товарных групп следует исключить?

♦ Поставьте цели по тем товарным группам, которые будут присутствовать в ассортименте на период планирования.

♦ Определите глубину ассортимента, показав основные характеристики продукции в товарных группах и количество ассортиментных позиций в каждой из них.

♦ Опишите словами, какой политики будет придерживаться компания, в том числе в области качества продукции.

* * *

Для согласования на совещании Степан описал принципы, которых будет придерживаться компания в своей деятельности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: