ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕГО БЮДЖЕТА ПРОДВИЖЕНИЯ

Годовой бюджет формируется исходя из планируемого объема продаж (оборота компании). Поскольку фирма нацелена на активную рыночную стратегию, представляется целесообразным рассчитать бюджет маркетинга на уровне 6 % от оборота компании.

Для значительного усиления рыночных позиций фирмы расходы на рекламную поддержку формируются исходя из целей по продажам. Учитывая долгосрочный эффект от вложений в программу продвижения, целесообразно принять общий бюджет продвижения – 400 тыс. рублей.

При распределении бюджета маркетинга по выделенным направлениям предлагается придерживаться следующего соотношения между бюджетами направлений. Расчет приведен для первого года. При изменении суммы бюджета пропорции могут изменяться.

При уменьшении бюджета в первую очередь уменьшается доля расходов на общую рекламную поддержку, при сохранении пропорции в расходах на POSМ и PR‑деятельность.

Корректировка бюджетов по конкретным регионам производится исходя из рыночных целей по ним, которые вырабатываются совместно с отделом продаж, с учетом стратегической значимости региона для нашей компании.

Этот раздел не отнял у Степана много времени. Он дал общее представление о том, какой будет программа продвижения, а детальные расчеты здесь были излишни – главное, согласовать цели и выделенные ресурсы. Впрочем, даже небольшая корректировка не помешает быстро согласовать предлагаемые решения и перейти к планированию того, что надо будет сделать в первую очередь.

* * *

Когда принципы действия компании в отношении маркетинговых инструментов определены, встает вопрос, а что дальше? На самом деле, завершив этот этап планирования, вы сделали самое главное – поставили согласованные цели для всех направлений маркетинга, которые может охватывать маркетинговый план. Действительно, рыночную ситуацию и внутренние аспекты деятельности компании вы проанализировали. На основании прогнозов об изменении рыночного окружения и внешней среды, а также возможностей компании выбрана наиболее эффективная стратегия действий на рынке. Надеемся, решения принимались с учетом имеющихся ресурсов. Таким образом, показанные вами направления деятельности могут рассматриваться как цели для оперативного планирования. Причем цели, согласованные с руководителями основных подразделений и подкрепленные имеющимися ресурсами. Стоит отметить, что аналогичным образом может предваряться и план маркетинга для отдельного используемого инструмента, скажем, при подготовке рекламной кампании. Просто в этом случае вы не затрагиваете направления, функции управления которыми вам пока не переданы. В любом случае на этапе, предваряющем оперативное планирование, у вас должны быть получены согласованные с другими подразделениями среднесрочные маркетинговые цели фирмы.

1. Объем продаж в натуральном и денежном выражении. Поскольку разброс средних цен на отдельные группы товаров может быть достаточно большим, целесообразно определять два показателя продаж отдельно и получать средневзвешенную цену расчетным методом – как отношение планируемой выручки к планируемому объему в натуральном выражении. Вы также покажете планируемое изменение средневзвешенной цены, что позволит соотнести этот показатель с прогнозируемым изменением цен на рынке.

2. Маржинальная прибыль. Вместо прибыли компании лучше использовать именно этот показатель. Способ разнесения постоянных затрат будет еще долго вызывать споры у специалистов по управленческому учету, для вас же важнее получить не абсолютные цифры, а ориентир для определения успешности ваших действий. Использование показателя маржинальной прибыли удобнее тем, что позволяет применять показатели прибыли, даже если себестоимость будет определена «волевым решением». Такое тоже бывает, реальные закупочные цены знает ограниченное число сотрудников компании, и этот показатель считается коммерческой тайной. Ведь никто не мешает попросить ориентировочный показатель в виде плановой нормы маржинальной прибыли, покрывающей все переменные затраты. Соответственно, вы получаете показатель, от которого можете при необходимости рассчитывать планируемые маркетинговые затраты, хотя при таком подходе его с таким же успехом можно рассчитывать и от суммы валового дохода. Впрочем, подробнее об этом мы еще поговорим в следующей главе.

3. Число клиентов. Если вы добиваетесь расширения клиентской базы, этот показатель поможет выяснить, как будут развиваться продажи. Если вы провели сегментацию клиентов и планируете развитие продаж по сегментам, показатель можно детализировать, отразив рассматриваемые сегменты и число клиентов в каждом.

4. Число регионов (рынков), на которых будет работать компания. Этот показатель стоит вводить, если фирма планирует развитие через выход на другие регионы (рынки).

5. Затраты на продвижение – суммы, определяющие ваш маркетинговый бюджет. То есть ресурсы, с помощью которых вы будете достигать поставленных целей.

В результате у вас получится таблица, из которой видны поставленные ключевые цели и необходимые ресурсы (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Среднесрочные маркетинговые цели

На этом этапе не стоит детализировать цели. К этому вы приступите при оперативном планировании. Хотя если вы составите общую рабочую таблицу, в которой будут согласованы основные показатели, это вам очень поможет в дальнейшей работе.

Итак, мы фактически получили список целей для оперативного маркетингового планирования. Обратите внимание, очень важным фактором успешного планирования, помимо поставленных целей, является и наличие выделяемых ресурсов. Именно от сумм маркетингового бюджета вы в последующем оттолкнетесь при написании финансового раздела плана. И если в процессе реализации намеченных действий вдруг окажется, что деньги не выделены, стоит обсудить необходимость корректировки целей. Ведь достижение поставленных целей предусматривает и выделение запланированных средств. В противном случае необходимо согласование целей и ресурсов исходя из изменившейся ситуации. Что в общем‑то нормально для скользящего планирования.

* * *

Над таблицей по продукции Степану пришлось потрудиться, зато стало понятно, как конкуренты позиционируют свои товары (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Типы продукции, представленной на рынке

В плане Степан представил только основные результаты. Ведь рабочие таблицы оказались достаточно большие, зато в них можно было «разложить по полочкам» ключевые отличия продукции.

Описав конкурентов, Степан отобразил оценку некоторых факторов для основных компаний‑конкурентов на графике (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Диаграмма «Радар» для анализа конкурентных преимуществ

Он очень хорошо дополнил краткие выводы по сильным и слабым сторонам конкурентов.

«СВЕТЛОН»

Лидером на рынке является компания «Светлон». Она приобрела значительную известность и безусловно занимает первое место по качеству продукции. В то же время цены на ее товары достаточно высоки, что обусловлено использованием дорогостоящих компонентов.

Сильные стороны компании «Светлон».

♦ Высокая известность за счет проводимых широкомасштабных ежегодных рекламных кампаний марки.

♦ Успешный вывод продукции класса «люкс» сыграл положительную роль в сознании потребителей.

♦ Концепции рекламных кампаний позволяют судить о том, что основную ставку фирма делает на высококачественную продукцию.

Слабые стороны компании «Светлон».

♦ Низкая по сравнению с сопоставимыми по масштабам заводами широта ассортимента.

♦ Сравнительно высокие цены на продукцию.

В целом обзор получился кратким, но емким и по существу. При необходимости по любому разделу можно было дать дополнительную информацию.

Глава 4

Учет и контроль

Изучая маркетинговое планирование, необходимо рассмотреть проблемы контроля выполнения плана и использования имеющихся ресурсов, как правило, финансовых. По ходу выполнения плана необходимо правильно оценивать, насколько ситуация, которую вы прогнозировали, соответствует реальной. То есть надо определить периодичность контроля результата для цепочки, представленной на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Место контроля в цикле работы по плану

В этом случае без перехода к оперативному планированию и контроля выполнения уже оперативных задач вам не обойтись. Таким образом, необходима общая картина маркетингового плана, включающая различные действия, которые будут направлены на решение задач, поставленных на тактическом уровне плана. Об этом мы и поговорим в первой части этой главы. Как от среднесрочных целей перейти к созданию скоординированного плана маркетинга, включающего реализацию оперативных планов.

Еще один сложный момент маркетингового планирования, который хотелось бы затронуть в рамках этой главы, – финансовая сторона дела. Очень часто маркетологи рассматривают маркетинговый план лишь как план расходов. Но ведь конечная цель деятельности компании – прибыль. А значит, любые маркетинговые затраты необходимо рассматривать как инвестиции, которые должны привести к увеличению дохода.

Обо всем по порядку.

Ставим точки

На столе у Степана лежала первая часть плана. И вот уже час он мучительно думал, как перейти к его реализации на практике. Общее видение было согласовано, цели определены. Даже бюджет маркетинга Петр Петрович обещал утвердить в полном объеме, возможности для инвестиций были. Но перейти к конкретным планам (когда и что необходимо сделать) оказалось сложнее, чем Степан предполагал. Одновременно необходимо было учесть множество вещей. И выпуск новой продукции, и развитие продаж в регионах, да и рекламная кампания должна была начаться через два месяца, а к ней еще надо было подготовиться. Небольшой опыт планирования рекламы у Степана был, но обычно все ограничивалось сметой размещения рекламных объявлений на ближайший месяц или выпуском рекламной листовки. Составлять план, охватывающий все направления маркетинга в компании, ему еще не доводилось. Он даже попытался поискать информацию в Интернете, но те примеры, которые удалось найти, не подходили к его ситуации, а на форумах обычно рекомендовали почитать Котлера. Приходилось рассчитывать на собственные силы. В конце концов, он решил начать с общего плана на год. Открыв таблицу MS Excel, он напечатал в первой строке названия месяцев…

* * *

Давайте посмотрим, как можно подойти к созданию скоординированного плана маркетинговых мероприятий на год. Ведь именно год является чаще всего среднесрочным планом, на который ориентируется компания. Как правило (хотя это и не обязательно), принимается календарный период планирования. Вспомните, что мы говорили о принципах постановки целей и дереве целей. По сути, сейчас мы переходим к определению целей для оперативных планов, выполнение которых поможет достичь поставленных на предыдущем этапе задач. То есть мы продолжаем выстраивать это дерево, пока можно разбивать ваши цели на цели более низкого уровня. При этом под оперативным планом мы понимаем список конкретных задач, выполнение которых ведет к достижению цели. Проблема в том, что не всегда удается ограничить оперативный маркетинговый план определенным периодом, вписанным в четкие временные рамки тактического плана.

Цели, которые вы определили, представляют собой события – результаты действий, направленных на их реализацию. Можно рассматривать совокупность этих действий как отдельные проекты: например, разработка и выпуск нового товара, проект открытия филиала компании в каком‑либо городе и рекламная кампания. В этом случае весь маркетинговый план будет состоять из списка задач, входящих в определенный проект, – иначе говоря, из перечня реализуемых проектов. Именно эти проекты составят основу тактического плана на среднесрочный период. В качестве этого периода, как мы уже говорили, лучше принять период в один год с дополнительной детализацией и уточнением плана на шесть месяцев. С одной стороны, это позволит положить в основу планирования календарный период, который во многих компаниях принимается основным периодом среднесрочного планирования. С другой стороны, позволит включать в среднесрочные планы любые проекты с продолжительностью более одного месяца. И уже в рамках этих проектов вы будете составлять списки задач для оперативных планов. Их длительность может составлять от одной недели до месяца. В этот период руководитель ведет календарный график плана, задачи которого решает отдел. Дальнейшая детализация задач производится уже самим сотрудником в первую очередь для эффективного использования рабочего времени в рамках тайм‑менеджмента.

Основная проблема составления плана на год состоит в том, что вы не знаете, когда и что будет происходить, то есть у вас пока нет «опорных точек». Поэтому целесообразно начать с определения основных событий в рамках общего календарного плана. Постройте календарный график, детализировав его до недели. Можно это сделать в программах для управления проектами, но гораздо проще использовать MS Excel. У вас должна получиться таблица‑календарь (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Пример оформления календарного графика

Если вы составляете план сразу на год, можно ограничиться детализацией по месяцам. Однако в этом случае, возможно, возникнут некоторые сложности при уточнении «опорных точек» и точных дат начала и конца проектов, которые относятся к данному периоду. Например, если выставка, в которой вы участвуете, начинается 29 марта и заканчивается 2 апреля, то на календаре, где отмечены только месяцы, сложно однозначно определить период, к которому относится это событие. При детализации до недели подобных неоднозначностей будет гораздо меньше. В качестве компромисса можно использовать разбивку на недели лишь первых трех месяцев плана.

Теперь покажите в плане фиксированные события, на которые вы можете ориентировать маркетинговую деятельность компании. Это любые мероприятия – как внутри, так и вне фирмы, которые могут выступать информационными поводами или иметь значение для покупателей вашей продукции. Например, праздники, причем не обязательно государственные, сезонный всплеск (или наоборот – спад) продаж и т. д.

Например, пивоваренные компании ежегодно участвуют в «Пивном фестивале», который проводится в Санкт‑Петербурге. «Дом Лаверна» организует «Фестиваль сантехники» в своих магазинах. Уровни мероприятий совершенно различны, но принцип один – есть событие, и оно включается в календарь маркетинговых мероприятий. Аналогичная ситуация с выставками. Впрочем, организация события зависит только от вашей компании. Запуск нового производства, выпуск новой продукции, открытие нового направления деятельности – событием может стать любое мероприятие. Даже открытие нового офиса – вполне подходящий повод для организации вечеринки для партнеров фирмы. Помните, что дату события определяете вы. И если важно приурочить появление нового продукта к выставке, стоит это запланировать заранее.

Теперь в этом плане покажите проекты, которые будут осуществляться в период планирования. Не забудьте обозначить цели. У вас еще нет проектов и целей? Но мы же рассмотрели, какие направления из комплекса маркетинга будут реализованы в компании. Надеемся, примерные сроки вы уже не раз обсуждали на совещаниях, поэтому со спокойной совестью обозначьте их на плане. Если производственный отдел (отдел закупок, коммерческий отдел) говорит, что каждый месяц будет выводиться по одному новому продукту, так отразите это в плане. Если поставлена цель открыть филиал в Новосибирске или Красноярске в июле – отметьте это тоже. И не забудьте обозначить, кто будет руководить реализацией проекта и отвечать за результат. В итоге вы получите сетку событий, которые могут использоваться как поводы для коммуникации с вашими клиентами. А также событий, которые необходимо поддержать программами продвижения.

После того как вы (хотя бы ориентировочно) наметите даты событий, которые можно принимать во внимание при планировании, вам будет легче окинуть все единым взглядом. Станет очевидно, что рекламную акцию (не будем называть рекламной кампанией действия, направленные на то, чтобы обратить внимание потребителя на вашу продукцию в тот самый момент, когда он в ней заинтересован) удобно увязать с открытием нового магазина. А поскольку новый продукт скорее всего тоже потребует продвижения, можно использовать повод и предложить его в качестве подарка посетителям этого магазина, совместив оба события и усилив одно другим. Чем больше возможностей у вас появляется, тем легче их дополнять и комбинировать.

Далее вы детализируете каждый проект, составляя список задач, которые относятся именно к функциям отдела маркетинга. Из приведенного только что примера очевидно, что открытие магазина потребует проведения каких‑то мероприятий, направленных на привлечение покупателей. Ваша цель в данном случае не показать детальный список задач, а указать общую задачу и обозначить необходимый бюджет для ее решение. Ведь, кроме общего бюджета, который вы определили на предыдущем этапе, важно показать и распределение платежей во времени. Поверьте, это поможет избежать многих противоречий с финансовым отделом, который лучше знает, когда и на что понадобятся деньги именно тогда, когда они запланированы в ваших расходах.

В результате вы получаете календарный график с различными уровнями, которые помогают «окинуть взглядом» весь период планирования. Вам станут видны мероприятия, которые будут реализованы, и соответствующие бюджеты. Это и есть ваш тактический план на первый период стратегического плана. А после того как общий тактический план намечен и утвержден, можно составлять отдельные оперативные планы проведения маркетинговых мероприятий. Они могут включать любые маркетинговые инструменты, важно, что вы будете понимать общие взаимосвязи и иметь возможность координировать их выполнение. Удобнее всего подходить к их разработке и реализации на проектной основе, рассматривая каждый маркетинговый план, как проект, но это – тема для отдельной книги, а здесь мы ограничимся изложенными подходами.

Попробуйте применить такой подход самостоятельно.

Составьте таблицу‑календарь. Неважно, в электронном или бумажном виде.

Наметьте основные события, которые вы можете (именно «можете», а не «будете») использовать как повод для коммуникации с вашими партнерами:

♦ события в окружающей компанию среде;

♦ окончание тех или иных проектов компании;

♦ намеченные цели развития компании;

♦ точные даты мероприятий, в которых будет участвовать компания.

Перечислите задачи, которые будут решаться в рамках реализации маркетинговых программ. Укажите точный срок завершения, результат задачи и ответственного за выполнение.

В рамках выделенных задач обозначьте подзадачи, которые относятся непосредственно к обязанностям отдела маркетинга.

Наметьте предварительные бюджеты, которые потребуются для реализации этих задач.

Соотнесите их с намеченными целями по продажам.

Рассчитайте предварительный маркетинговый бюджет по месяцам и сопоставьте с реально требующимся графиком платежей.

При необходимости согласуйте и откорректируйте получившуюся таблицу.

Результат вас обрадует. Вы получите план действий с общим бюджетом на предстоящий период планирования. Конечно, он может и скорее всего будет меняться, но основная канва дей ствий вам станет понятна.

В дальнейшем вы спокойно составите планы отдельных мероприятий, которые могут входить в общий план маркетинга в виде приложений или быть самостоятельными планами. Например, планом рекламной кампании или выпуска новой продукции. К ним вы вернетесь при оперативном планировании, о котором мы поговорим в следующей главе.

* * *

Степан набросал основные мероприятия, которые могут быть реализованы в рамках маркетингового плана на год. Таблица на первые полгода получилась маленькая, и в компактном виде можно было окинуть взглядом все, что он планировал осуществить.

Учитывая небольшой бюджет, приходилось рассчитывать на минимум в начале работы. Да еще из плана следовало, что часть бюджета должна быть выделена авансом. Ведь основные затраты придется нести перед сезоном. Зато было понятно, что если все пойдет по плану, во втором полугодии удастся сформировать фонд на следующий год. Об этом Степан уже говорил с Петром Петровичем. Можно было бы ограничиться и меньшей суммой, но на совещании руководителей отделов решили, что компания обязательно должна участвовать в выставке.

План показывал, какие проекты и когда должны быть реализованы. Оставалось только выполнить их, следя за тем, чтобы общий результат работы компании соответствовал намеченному.

Что? Где? Сколько?

Увидев расходы в плане Степана, Петр Петрович нахмурился. «Что мы с этого получим. Может лучше потратиться на сырье?

Или на оборудование? Компания еще молодая, ты уверен, что без этого не обойтись?» – Петр Петрович выжидательно смотрел на Степана.

Степан растерялся. «Мы же согласовывали бюджет», – начал он.

«Помню, что согласовывали, а ты бы прикинул все‑таки, какую дополнительную прибыль это принесет. Смотри, у тебя первые четыре месяца затраты превышают тот процент от оборота, что ты планировал. И еще. Обороты, конечно, возрастут, но и затраты увеличатся. Насколько это целесообразно? Попробуй посчитать. Давай вернемся к этому разговору завтра», – Петр Петрович повернулся к компьютеру, показывая, что разговор окончен.

«Вот так всегда, – подумал Степан, – ну почему, как только доходит до денег, появляются сомнения, ведь понятно, что развитие без инвестиций невозможно, а ведь маркетинговые расходы – те же инвестиции». Он вздохнул и пошел к себе в кабинет.

* * *

Реалистичность вашего плана и профессионализм составителя будут оцениваться не в последнюю очередь по тому, насколько щепетильно вы подходите к финансовому планированию. Достаточно часто ситуация обсуждения представленного вами плана сводится к двум вопросам: «Сколько надо денег?» и «Что мы в итоге получим?» Если ответ на эти вопросы удовлетворяет того, от кого зависит решение по финансированию плана, скорее всего последуют уточняющие вопросы. При этом ответ на вопрос «Что вы будете делать?» представлен в вашем плане исчерпывающе. Гораздо важнее вопросы о том, когда понадобятся деньги, в каком объеме и когда мы сможем получить результат, выраженный в поступлениях конкретной суммы в кассу или на расчетный счет. Да‑да, именно результат. Наиболее частая ошибка – относиться к финансовому планированию в маркетинге как к планированию затрат. То есть вы отвечаете только на вопрос, сколько надо потратить и когда, а результат определяется лишь отпечатанными листовками, опубликованными объявлениями, отчетом об участии в выставке и т. д. Давайте вспомним, о чем мы говорили в самом начале. Любой коммерческий проект подразумевает получение прибыли. Но при обычном подходе к расчету прибыли сразу возникнет много вопросов. Давайте взглянем на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Формирование финансового результата

Что касается налогообложения, то лучше оставить этот вопрос бухгалтерии. Хотя иметь представление о том, какие налоги необходимо платить предприятию, полезно и вам. Для этого почитайте книгу по бухгалтерскому учету, хотя бы для начинающих. Далее под прибылью мы будем понимать прибыль до уплаты налогов.

Вернемся к нашему рисунку. Начнем с того, что в такой схеме непонятно, как могут инструменты маркетинга влиять на выручку компании. Ясно, что это деньги, которые поступают в кассу или на расчетный счет, но все, что вы можете сделать, – это назвать общую сумму поступлений. Попробуем понять, из чего она складывается, и посмотрим на выручку под несколько другим углом зрения (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Формирование выручки

Очевидно, не правда ли. Но в этом случае мы получаем широкое поле для анализа и применения инструментов маркетинга, о которых мы говорили. Появляется возможность анализа продаж в разрезе товара и в разрезе каналов сбыта (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Возможность анализа выручки в различном разрезе

Следовательно, вы можете планировать, как те или иные действия повлияют на выручку. И любые затраты возможно оценивать с точки зрения их влияния на маржинальную прибыль.

Одним из основных расчетных целевых показателей в оценке эффективности бизнеса мы считаем возврат на инвестиции (return of investment, ROI). То есть сколько прибыли принес вложенный в бизнес капитал на период. Принцип его формирования показан на рис. 4.5. Эта система расчета разработана американской компанией DuPont и носит ее имя. (Да простят нас финансисты, схема упрощена для лучшего понимания.)

Рис. 4.5. Схема расчета ROI

Как формируется маржинальная прибыль, мы уже знаем. Деятельность компании обеспечивается финансовыми ресурсами, то есть капиталом. Часть его может быть вложена в основные средства – здания, оборудование, то есть те ресурсы, которые компания использует в своей деятельности длительное время. Оставшаяся часть представляет собой оборотные средства, те, которые компания может оперативно применять в своей текущей деятельности, либо напрямую (имеющиеся денежные средства), либо реализовав их (товары, сырье и т. д.). Обратите внимание, что к оборотным средствам относится весь товар, имеющийся в компании, поэтому сюда включаются все запасы, которые лежат на складе, независимо от того, могут они быть проданы по той цене, которую установила фирма, или нет.

Итак, три основных параметра для оценки эффективности использования имеющихся ресурсов компании мы получили. Это выручка, прибыль и вложенный капитал.

Отношение прибыли к полученной выручке позволит рассчитать норму прибыли с оборота или, если рассчитаем этот показатель в процентах, – рентабельность оборота.

Прибыль: Выручка = Норма прибыли с оборота.

Например, если прибыль за год составила 25 млн рублей, а оборот при этом был 100 млн рублей, то рентабельность оборота составит 25: 100 = 25 %.

В случае если мы рассчитаем отношение выручки к вложенному капиталу, то получим оборачиваемость капитала, то есть сколько раз за период вложенные средства успели «обернуться».

Выручка: Вложенный капитал = Скорость оборота капитала.

Например, если в вышеприведенном примере сумма вложенных в компанию средств составила 50 млн рублей, то скорость оборота капитала будет равна 100: 50 = 2.

А теперь если перемножим два полученных значения, то узнаем рентабельность вложенного капитала или процент прибыли, который мы с него получили.

Рентабельность оборота х Скорость оборота капитала = Рентабельность капитала.

В нашем примере 25 % Ч 2 = 50 %. Аналогичный результат можно было получить, и просто разделив полученную прибыль на вложенный капитал (25: 50 = 0,5 или 50 %), но в этом случае мы исключаем из анализа два важных показателя, определяющих эффективность использования имеющихся средств – рентабельность оборота и скорость оборота.

Теперь, зная основы расчета финансовых результатов деятельности компании, вы можете подойти с этими же принципами и к оценке финансовых результатов маркетинговой деятельности.

Каким образом решения в области маркетинга могут повлиять на конечный финансовый результат? Прежде всего за счет увеличения маржинальной прибыли, которая зависит от выручки и переменных расходов. По крайней мере, в том, что касается выручки, зависимость от использования инструментов маркетинга и маркетинговых решений очевидна. Изменение цены, развитие партнерской сети, переменные затраты, каса ющиеся непосредственно группы продукции, – все это влияет на маржинальную прибыль, причем влиять может как в плюс, так и в минус. Скажем, уменьшение стоимости этикетки на несколько процентов поможет повысить маржинальную прибыль, а также повлияет на решение повысить цену. Любое, даже незначительное, изменение может привести как к повышению, так и к снижению маржинальной прибыли. Причем стоит обратить внимание, что одно решение может воздействовать на различные переменные, формирующие маржинальную прибыль. Например, если предлагаемое снижение цены вызовет увеличение спроса, то падение маржинальной прибыли с единицы продукции может быть компенсировано общим увеличением объема продаж. Это относится и к товарной группе. На этом принципе основан эффект «падающего лидера», при котором снижение цены на один товар чуть ли не до уровня себестоимости и соответствующее падение маржинальной прибыли по этому конкретному товару компенсируется увеличением количества продаж других товаров, что приводит к общему увеличению выручки.

Но маркетинговая деятельность, как правило, предполагает расходы, которые вы и запланировали в финансовой части вашего плана. Предлагая те или иные маркетинговые проекты, вы предусматриваете их финансирование за счет имеющихся у компании средств. И не имеет значения собственные это средства или привлекаемые в качестве кредитов. Это расходы, которые уменьшат прибыль фирмы, но в то же время повлияют на маржинальную прибыль, которая должна возрасти настолько, чтобы как минимум покрыть эти расходы.

Давайте посмотрим схему с точки зрения инвестиций в реализацию написанного вами маркетингового плана (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Схема формирования маркетингового ROI

Поскольку вы скорее всего не будете участвовать в формировании общего финансового плана, а можете влиять лишь на его маркетинговую составляющую, логично исключить из рассмотрения основные и оборотные средства, не имеющие отношения к товарным и сырьевым запасам компании. Но при этом следует включить инвестиции, которые могут рассматриваться как долгосрочные вложения, связанные с реализацией маркетинговых программ. Что касается выручки, то вы можете считать ее результатом реализации различных маркетинговых программ. В этом случае вы покажете как общий рост выручки, так и вклад в этот рост отдельных маркетинговых проектов. Например, планируя проведение рекламной акции, мы можем запланировать ожидаемый результат и посмотреть, насколько полученный результат будет ему соответствовать.

Капитал, который вы можете рассматривать как ресурсы маркетинга, состоит в том числе и из товарных запасов, поэтому планируя увеличение продаж, необходимо предусмотреть и увеличение расходов на закупку или производство товаров, иначе к моменту максимального спроса вам просто не хватит товарных запасов. Это самое неприятное для маркетолога. Все, что зависело от вас, вы сделали, планы по привлечению покупателей выполнены, а результат – ниже ожидаемых: покупатели уходят из магазина с пустыми руками, потому что купить нечего. О том, что повышенный спрос потребует дополнительного товара, подумать забыли. Стоит помнить, что сюда отдельной строкой может быть отнесена задолженность покупателей за товар, если политикой сбыта предусматривается отгрузка на условиях отсрочки платежей или консигнация. Так что планирование финансов по этой схеме помогает не упустить важные моменты в планировании товарных запасов. Впрочем, это еще раз говорит о необходимости согласования плана маркетинга с планами и возможностями других подразделений компании.

Еще один важный положительный момент, который дает использование этой схемы, – возможность оценивать эффективность инвестиций в маркетинг с точки зрения среднесрочного планирования. Ведь те решения, которые вы принимаете, оказывают воздействие на длительный период. Скажем, инвестиции в разработку фирменного стиля компании могут влиять не один год. Затраты на регистрацию торговой марки вообще можно отнести к нематериальным активам, и их стоимость, возможно, увеличится, увеличивая вместе с тем общую стоимость компании. Впрочем, об этом мы здесь говорить не будем.

Для тех сотрудников отдела маркетинга, которые хотят серьезнее познакомиться с принципами финансов в компании, рекомендуем почитать книги по управленческому учету. Правда, это потребует некоторых усилий, зато потом вам легче будет разговаривать на одном «финансовом языке» с руководителем предприятия и финансовым директором. В любом случае эти знания не будут лишними.

* * *

Составить небольшую таблицу для расчета у Степана не заняло много времени.

Он решил проанализировать прошедший год, в котором затраты на маркетинговые цели составляли минимальную сумму. Получалось, что уже в первом полугодии прибыль должна быть выше, чем в прошлом году. Правда, Петр Петрович оказался прав.

В первый период, несмотря на увеличение, ROI получился ниже за счет того, что надо будет увеличивать товарные запасы. А после обсуждений с отделом продаж пришлось планировать и увеличение числа клиентов, работающих на условиях отсрочки. Но в целом получалось, что по итогам года эффективность будет выше.

Серьезных затрат, которые можно было бы отнести к долгосрочным инвестициям в маркетинг, Степан не планировал. Поэтому эту строчку в таблице он оставил пустой. Было очевидно, что подобный подход позволяет заранее оценить предлагаемые решения, и в дальнейшем, если он будет принят, не будет сомнений в том, что выделяемые на маркетинг средства принесут дополнительный доход компании.

* * *

Как видите, ничего сложного в финансовом планировании нет. Стоит только показать, что деньги выделяются не напрасно, и аккуратно вести план платежей, который, несомненно, будет выполняться, если ваши прогнозы по поступлению денежных средств оправдаются. Но для этого надо быть честным с самим собой и планировать поступления выручки исходя из реальной ситуации.

Глава 5

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: