Самый важный инструмент

Петр Петрович вызвал Степана неожиданно.

«Я уезжаю в командировку на три дня. К моему приезду подготовь предложения по прейскуранту. В новом сезоне надо корректировать цены. Стоимость сырья выросла, конкуренты, судя по твоим отчетам, цены поменяли, пора нам к сезону готовиться». – Он посмотрел на Степана. – «Да, для тебя это наверное дело новое, посоветуйся с Кириллом из отдела продаж, обычно мы с ним этим занимались. Вместе и предложения для дилеров подготовьте, надеюсь в этом году у нас их прибавится. Старый прайс‑лист у тебя есть. Прошлогодняя программа – и наша, и конкурентов – у Кирилла. Будут вопросы – он поможет…»

* * *

О том, что цена является самым действенным инструментом, знают, пожалуй, все. Чтобы хорошо разбираться в этом вопросе, необходимо самому понимать принципы ценообразования. Поэтому предлагаем рассмотреть варианты построения ценообразования в компании.

Прежде всего надо понимать, что цена – это всего лишь точка, которую вы выбрали на отрезке возможных цен для вашего продукта. И для начала неплохо бы определить границы этого отрезка. Посмотрим на рис. 5.3.

Нижняя граница – граница себестоимости, которую можно определить путем подсчета прямых затрат. Она зависит от требований простого воспроизводства, то есть при продаже должны быть возмещены как минимум затраты на сырье. Обратите внимание: в себестоимость необходимо включить затраты на все компоненты, которые получает покупатель за назначенную цену товара. А также стоимость доставки, если она бесплатная.

Минимально приемлемая рентабельность определяет нижнюю границу цены при специальных условиях. Скажем, если вы планируете использовать стратегию «падающего лидера», то эта граница покажет, ниже какой цены вы не сможете опуститься ни при каких условиях. С помощью цены компания может и должна решать оперативные задачи на краткосрочный период. Что делать, если, например, оборотные средства на нуле, возможности кредитов исчерпаны, а на складе есть большое количество товара, не востребованное по текущим ценам. Иначе говоря, речь идет о выживаемости. Приоритетной задачей на кратко срочный период может быть получение финансовых поступлений на неотложные нужды. В этом случае следует говорить, конечно, об антикризисных мерах. Но на краткосрочный период, возможно, будет принято ценообразование для обеспечения задачи выживаемости компании, и тут уж главное – добиться поступления денежных средств в кассу предприятия. При этом лучше минимизировать убытки, поэтому даже в этом случае, стоит ориентироваться на нижнюю допустимую планку.

Рис. 5.3. Маркетинговое пространство цен

Нижнюю границу цены определяет расчетная рентабельность. Обычно это рассчитанный финансовым отделом показатель, при котором обеспечивается минимально приемлемая прибыльность компании.

Теперь перейдем к верней части рис. 5.3. Предельная цена определяет отсутствие спроса. Продукты с ценами ниже этой границы могут найти покупателя. К этой зоне относятся специальные случаи ценообразования: скажем, на монопольном рынке или для эксклюзивных товаров, в том числе новинок, где важна норма прибыли. И хотя эти принципы используются достаточно редко, стоит иметь их в виду.

Верхняя граница определяется максимальной ценой, сложившейся на аналогичные товары. Выше нее спрос падает настолько, что его уровень становится неприемлемым для компании. Видимо, немного ниже этого уровня сосредоточены цены на сопоставимые по качеству товары, которые фирма воспринимает как основных конкурентов. Где‑то в этом диапазоне находится цена, которую покупатель считает «справедливой» и которая соответствует воспринимаемой ценности товара.

Итак, диапазон для установления цены мы определили. Как видите, основные ориентиры всегда доступны – либо из внутренней информации самой компании, либо из результатов проведенных вами исследований.

Конкретная точка определяется той политикой ценообразования, которую вы выбрали. Примерно также рассуждают и ваши конкуренты, поэтому расположив цены представленных на рынке продуктов на координатной плоскости цена/качество, вы увидите, какой ценовой политики они придерживаются. Скорее всего на высококонкурентных рынках это будет область, в которой концентрируются продукты различных торговых марок, сопоставимые по качеству. Наиболее удобно применять такой подход для производителей. В этом случае лучше использовать для анализа рекомендованную розничную цену продукта, который занимает основную долю в продажах. Разумеется, для каждой товарной группы придется сделать свой анализ.

Выбрав свое место на диаграмме, вы определите базовую цену на основной товар в группе. Теперь осталось лишь рассчитать прайс‑лист. Как правило, этим занимается коммерческий отдел, но рано или поздно такую задачу могут поставить и маркетологу, ведь, как мы уже говорили, цена – это инструмент, которым он должен уметь пользоваться. Сложного в этом ничего нет. Сначала определите принципы ценообразования и установите базовую цену на продукт. Затем все станет гораздо проще.

При значительном количестве товаров в группе можно воспользоваться рассчитанным отношением коэффициента наценки (К) для основного продукта.

К = Цена реализации: Себестоимость.

Далее для каждого товара группы его себестоимость (в простейшем случае цена на складе) умножается на полученный коэффициент. Получаем базовый прайс‑лист, в который могут быть внесены поправки, например, исходя из маркетинговых целей по каждому товару. Для розничного магазина на этом можно остановиться. Но чаще проблемы ценообразования волнуют оптовые компании, для которых важно определить принципы расчета оптовых скидок.

Все скидки мы здесь рассматривать не будем, остановимся на тех, которые используются наиболее часто:

♦ скидка от партии отгрузки;

♦ скидка от объема договора;

♦ скидка по условиям оплаты.

Скидка, которую вы предоставляете оптовым покупателям и обозначаете в прайс‑листе, прежде всего зависит от вашей политики выстраивания партнерской сети. Ведь этими скидками вы фактически даете заработать вашим партнерам в цепочке сбыта. Предлагаем следующий подход.

1. Определите рекомендуемую розничную цену.

2. Зная себестоимость и желаемую рентабельность, рассчитайте цену для крупного оптовика.

3. Ориентируясь на желательный уровень наценки для каждого из участников сбытовой цепочки, установите уровни наценки к минимальной оптовой цене.

4. Обратным расчетом получите размер скидки от рекомендуемой розничной цены. Например, если минимальная цена для мелкого опта 100 рублей за единицу, а рекомендуемая розничная наценка – 140 рублей (наценка 40 %), то:

Розничная цена = Мелкооптовая цена х (1 + 40 %).

(140 = 100 х (1+0,4)).

Но принимая ее за базовую цену и рассчитывая от нее скидку, получаем, что скидка должна быть 28,6 %.

Скидка = (1 – (Мелкооптовая цена: Розничная цена)) х 100 %.

Х 100 %.

При расчете скидки от базовой цены учтите, что в формуле для расчета скидки, для каждой колонки должна стоять именно она.

Примерный расчет по приведенной схеме представлен в табл. 5.1. В зависимости от условий можете ввести дополнительные уровни скидок, увеличив число колонок прайс‑листа.

Таблица5.1 Примерный расчет скидок

Вам останется оформить подготовленный документ как прайс‑лист и подписать его у руководителя. При этом скидки можно и не указывать, ограничившись ценами. Это зависит от вашего стиля работы с покупателями.

Но прайс‑лист – еще не все. Если вы работаете в оптовой компании, наверняка будут специальные условия для фирм, заключивших долгосрочный договор. Вот тут и пригодится тот резерв, который вы предусмотрели. Предоставление дополнительных скидок в этом случае вполне оправдано. Ведь вы, во‑первых, обеспечиваете загрузку оборудования, что при постоянных затратах приводит к увеличению прибыли; во‑вторых, снижаете риски для своей компании, заранее гарантируя сбыт произведенной продукции.

Могут быть и другие скидки, которые вы предусмотрите для решения маркетинговых задач. Например, скидка за развитие ассортимента, которой производители поощряют закупку дилерами новой продукции.

Иногда вместо скидок вводятся бонусы – отгрузка премий за выполнение тех или иных условий продукцией из ассортимента компании. Так решаются сразу две задачи: поощряются действия партнера, выгодные для производителя, и уменьшается выделяемая на поощрение сумма (ведь, реализуя бонусы, партнер получает сумму выше закупочной, а компании‑производителю они фактически обходятся по себестоимости).

* * *

После долгих обсуждений с руководителем отдела продаж Степан подготовил необходимый документ. Самое главное, что программа продаж была плодом совместных усилий, поэтому отражала реальное положение дел на рынке.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: