На оперативном просторе

На первом этапе планирования вы поставили цели по периодам. Достаточно часто маркетинговое планирование начинается именно с этого момента. Ведь стратегический план, который можно прочитать, есть далеко не у каждой компании. Сотрудник отдела маркетинга получает задачу спланировать свои действия на ближайший период. Чаще на 3–6 месяцев, что можно рассматривать как краткосрочное планирование. Хорошо еще, если ему поставлены цели и определен бюджет. Чаще задание на планирование формулируется следующим образом: «Напиши, как ты считаешь нужным действовать, а мы посмотрим, стоит ли давать деньги на это». При таком отношении предложенные решения «повисают в воздухе», ведь любые аргументы легко можно опровергнуть: например сказать, что намеченные цели не представляют интереса для фирмы, а запрошенные ресурсы выделить невозможно. Чтобы подобного не случилось, лучше цели и ресурсы определить заранее, что мы с вами и сделали. А теперь пора переходить к оперативным планам.

Особенности оперативного планирования зависят от каждой конкретной компании и могут сильно различаться, поэтому трудно давать общие рекомендации. Мы предложим вам подходы, применимые для планирования отдельных маркетинговых мероприятий. Они также могут входить в маркетинговый план либо отдельной частью, либо в качестве приложения.

Что в портфеле?

Петр Петрович одобрил план, который представил ему Степан: «Ну что же, общий план мне понятен. Дальше – надо работать. Не уверен, что сделаем все, что запланировано. Посмотрим, как пойдут продажи, но на ассортимент обратить внимание стоит в первую очередь. Ты вот спланировал ввод новой группы товаров – согласен. Я хочу, чтобы в этом сезоне мы выпустили новинки. Есть несколько предложений», – он дал Степану перечень технических характеристик. – «Это то, что производство может выпустить достаточно быстро. Посмотри, надо оценить, стоит этим заниматься или нет. И если будут другие предложения, давай посмотрим, можно ли наладить выпуск. Только надо выпускать, чтобы продавать, а не как в прошлый раз. Все говорили – давай шпатлевку, клиенты требуют. Выпустили – и что? Второй год продаем одну партию. Не хотелось бы, чтобы такое повторилось».

* * *

Планируя увеличение оборота (доли рынка, роста прибыли) компании, вы показали, за счет чего это будет происходить. Если ваша фирма не крупный холдинг, у вас есть три пути, о которых мы говорили: увеличение продаж на рынке за счет маркетинговых усилий, расширение территорий, на которых компания продает свой продукт и, наконец, включение в ассортимент новых продуктов. Последнее решение принимается достаточно часто. Ведь при налаженном сбыте почти любой товар приносит дополнительную прибыль. Почему же ассортимент компании не расширяется до бесконечности. На то есть несколько причин. Одна из них – ресурсы. Они ведь не бесконечны, и используемые оборотные средства часто представляют собой постоянную величину, которая если и увеличивается, то не так быстро, как хотелось бы. В результате вопрос управления ассортиментом становится одним из важнейших. Главная задача – сделать так, чтобы име ющиеся ресурсы приносили максимальную прибыль. Можно выделить два основных аспекта маркетингового планирования, касающихся товара. Во‑первых, как мы уже говорили, управление ассортиментом и планирование его развития, включая планы по новым товарам. Во‑вторых, развитие продукции компании для повышения ее конкуренто способности.

Для планирования развития ассортимента необходимы инструменты. И тут нам на помощь придут методы портфельного анализа и анализ жизненного цикла товара. К ним многие относятся скептически. Критики считают, что они применимы только для крупных корпораций. Давайте взглянем на эти методы под несколько иным углом зрения, чем принято в учебниках.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) показывает объем продаж относительно времени нахождения товара на рынке. Проблема в том, что эту модель пытаются применить к товарам, которые выводятся компанией на рынок и по сути не являются новыми для него. Простой пример. Если товар представляет собой новшество, после вывода на рынок он находится на стадии внедрения. Из этого следует, что число конкурентов практически равно нулю, цена обусловлена монопольным положением на рынке, необходимы значительные вложения в рекламу для информирования потребителя о новом товаре и т. д. Но в большинстве случаев компания является последователем и выходит на рынок с этим товаром в лучшем случае в стадии роста, а чаще, когда рост уже замедляется (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Жизненный цикл товара на рынке и в компании

И это уже совсем другая ситуация. Да, для товара компании – это стадия внедрения, но для самого товара как такового уже приближается этап насыщения. Рост спроса замедляется, число конкурентов если не максимально, то близко к максимальному значению, цены снижаются – происходят все процессы, характеризующие стадию насыщения. Поэтому и кажется, что ситуа ции, описанные в этапах ЖЦТ, не соответствуют той реальной ситуации, которая наблюдается в компании. Планируя развитие товара, вы фактически планируете, как будет выглядеть кривая его жизненного цикла: какой объем продаж вы сможете достигнуть, и какую прибыль это принесет компании. В маркетинговом плане мы с вами определили цели. Собственно, это и будут цели для маркетингового плана по товарному направлению или отдельному товару. Планируя развитие товарной группы или отдельного товара, вы просто строите прогнозы продаж исходя из имеющихся данных по продажам для существующих товаров и ваших прогнозов по продажам новых товаров.

Если вы планируете развитие ассортимента компании, вам не уйти от анализа того, на каком этапе жизненного цикла находится товарная группа. Ведь задача планирования ассортимента – обеспечить не только кратковременный рост продаж, но и стабильную работу компании в условиях изменения спроса. А теперь представьте, что все товары у вас находятся в начале жизненного цикла. С одной стороны – неплохо. Обеспечен стабильный рост и оборота, и прибыли. Казалось бы все хорошо. Но что получится, если ваши товары одновременно вступят в завершающую стадию своего жизненного цикла. Кстати, ситуация не такая уж гипотетическая: подумайте, например, о модной сезонной продукции, если вы не предусмотрите необходимость ее замены на новую к началу следующего сезона, а также о необходимости ввести в ассортимент товары, которые помогут вам уменьшить неравномерность сбыта. В общем случае выручка компании складывается из суммы выручек по отдельным товарным группам примерно так, как представлено на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Выручка компании, как сумма выручек по товарным группам (товарам)

Соответственно, при планировании вам необходимо предусмотреть ввод в ассортимент новых товаров. Вместо тех, жизненный цикл которых заканчивается. При этом под ЖЦТ здесь имеется в виду путь товара именно в вашей компании.

Для того чтобы не строить графики ЖЦТ, можно использовать пресловутую модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Только в отличие от описанного во многих учебниках метода ее применения попробуйте расположить на ней ваши товарные группы исходя из оценок темпа роста и доли именно в вашем ассортименте. В этом случае будет очевидно, что весь рост в компании обеспечивается только одной товарной группой, а по двум из трех оставшихся товарных групп объемы продаж снижаются. В этом случае если бы вы задумались о вводе в ассортимент новой продукции, то фирма могла бы испытать значительные трудности. Мы не призываем сразу же приступить к использованию этих инструментов в вашей практике, но стоит задуматься о том, какую пользу они могут принести. Так вы заблаговременно успеете подготовиться к необходимым изменениям.

Маркетинговый план по товару может представлять собой как отдельный документ, так и входить особым блоком в общий маркетинговый план. Если в компании ведется работа по нескольким товарным направлениям, то первый вариант предпочтительнее. В этом случае, поставив цели по отдельному товару или товарной группе, вы получите возможность сосредоточиться на информации, касающейся развития именно этого направления.

Большой проблемой является отсутствие в фирме принципов для решения, стоит ли включать товар в ассортимент или нет. Классическая концепция клиент‑ориентированного маркетинга подразумевает, что вывод на рынок нового товара начинается с выявления потребности. На практике в небольших компаниях, которые только осваивают маркетинговое мышление, часто происходит по‑другому. Выпускается новый товар, и после этого отдел маркетинга должен спланировать, каким образом продавать его на рынке, то есть компания работает с ориентацией на товарный маркетинг. Только ситуация на рынке все чаще не позволяет добиваться успеха при таком подходе. Если только ваше предприятие не монополист в своей отрасли, с большой долей вероятности можно предположить, что покупатель удовлетворяет свои потребности продуктами, которые уже существуют на рынке, и вам придется отбирать клиентов у ваших конкурентов. При этом не обязательно, что партнеры воспримут ваш продукт на ура. Ведь их ресурсы ограничены – начиная от сумм на закупку продукции и заканчивая складскими площадями. Не стоит забывать и о таком показателе, как оборот с квадратного метра торговой площади, на который часто ориентируются магазины. И вы поймете, почему новый товар «со скрипом» будет проходить по вашим сбытовым каналам. Чтобы избежать этой проблемы, включите в план подготовки к выпуску нового товара или ввода его в ассортимент обязательный этап маркетингового анализа, по результатам которого и будет приниматься решение. На его основе вы сможете подготовить список задач, которые необходимо выполнить.

Перед проведением анализа выясните ключевые характеристики продукта (их можно получить у технологов или производителей). Посмотрите, насколько предлагаемый к выпуску товар соответствует этим требованиям.

Определите основные потребительские характеристики продукта. Что ожидает получить покупатель, приобретая его? Какие показатели наиболее важны для него и являются определяющими при покупке? Удовлетворит ли ваш продукт потребителя?

Каково позиционирование продукта среди конкурентов?

Какова возможная цена продукта и насколько она соответ ствует предложению на рынке по соотношению цена/качество?

Соберите дополнительную информацию о политике продвижения продукта конкурентами (рекламные обращения конкурентных фирм и акции по продвижению).

Оцените возможные объемы продаж, учитывая оценку перспектив сбыта вашими партнерами.

На основе проведенного анализа сделайте вывод о целесообразности выпуска продукции.

Разумеется, это лишь ориентировочные шаги, которые помогут вам выстроить свою схему анализа целесообразности выпуска продукции. Дальнейшие действия практически не отличаются от рассмотренных нами ранее при подготовке маркетингового плана.

* * *

Первыми в списке предложенных к развитию продуктов были шпатлевки. Они даже выпускались в небольшом объеме, но продажи оказались настолько маленькими, что стоял вопрос, а нужно ли вообще этим заниматься. После описания основных видов и технических характеристик, которые оказались даже лучше, чем у конкурентов, Степан подошел к описанию потребительских свойств.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: