ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое
Лидерство
| Стратегическое лидерство - это способность предвидеть будущее, проявлять гибкость, мыслить стратегически и сотрудничать с окружающими с целью проведения изменений, направленных на усиление конкурентоспособности организации. Глобализация, ослабление государственного регулирования, бурное развитие технологий, демографические сдвиги и изменения стиля жизни людей вызывают неопределенность и необходимость адаптировать организацию к новым условиям. Ни одна организация не сможет добиться успеха, если ее лидеры не имеют отчетливого образа будущего. |
Сфера стратегического лидерства
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство..
| Образ будущего - это привлекательная концепция идеального будущего, которая выражает не только мечты, но и амбициозные планы их реализации. Когда образ будущего вдохновляет сотрудников, они стремятся воплотить его в жизнь. |
  |
Значение концепции образа будущего
| · Связь между настоящим и будущим. · Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом. · Образ будущего придает работе смысл. · Образ будущего устанавливает высокие нормы труда и поддерживает сплоченность в организации. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Характеристики образа будущего
| · Образ будущего содержит общий призыв. · Образ будущего связан с изменениями. · Образ будущего питает надежду и веру людей. · Образ будущего отражает высокие идеалы. · Образ будущего определяет цель и способы ее достижения. |
Миссия организации
| Образ будущего и миссия организации не является синонимами, однако эти два понятия тесно связаны между собой. Миссия - это основная цель, причина существования организации. Образ будущего выражает амбициозные намерения организации, которые она хотела бы осуществить в будущем. Миссия представляет собой формулировку целей, к которым стремится организация в настоящем. |
Стратегия организации
| Стратегия - это общий план деятельности организации, направленной на достижение организационных целей и описывающий распределение ресурсов и взаимодействие с внешней средой. Стратегия позволяет реализовать миссию и воплотить в жизнь образ будущего. |
Аспекты разработки стратегии
| · Ключевая компетенция - это компетенция, позволяющая организации делать что-либо очень хорошо по сравнению с конкурентами. · Синергия - это эффект, наблюдаемый в случаях, когда общий результат деятельности организации превосходит сумму результатов деятельности ее отдельных подразделений. · Создание ценности для потребителей. Ценность - это соотношение получаемых потребителями выгод и понесенных ими расходов. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Формулировка стратегии
| Формулировка стратегии - это интеграция образа будущего, миссии и знаний об окружающей среде, чтобы достичь эффекта синергии и создать ценности для потребителей. Когда эти элементы соединяются вместе, организация имеет хороший шанс добиться успеха в конкурентной борьбе. Для решения этой задачи лидеры должны быть уверены, что стратегия может быть реализована. |
Реализация стратегии
| Стратегия реализуется с помощью специфических механизмов, техник и инструментов распределения организационных ресурсов, что позволяет достичь поставленных целей. Лидеры несут ответственность за принятие стратегических решений, которые вызывают изменения организационных структур, систем, политики и т.д., что позволяет поддерживать стратегическое направление. |
Модель принятия стратегических решений
Сложность реализации решения
| Стратегическое влияние на бизнес | Значительное | Сложное | Легкое |
| Значительное влияние, сложное для реализации Крупные изменения, открывающие возможность увеличения выгод, - принимаются в зависимость от наличия ресурсов | Значительное влияние, легкое для реализации Простые изменения, оказывающие стратегическое воздействие, - принимаются в первую очередь | ||
| Незначительное | Незначительное влияние, сложное для реализации Трудные изменения, которые могут лишь незначительно увеличит выгоды, - таких решений следует избегать | Незначительное влияние, легкое для реализации Небольшие улучшения, "маленькие победы"; успех имеет лишь символическое значение |
| Лидеры улучшают работу организации только в том случае, если сочетают создание образа будущего с практическими действиями, позволяющими реализировать задуманное. Успех организации не бывает случайным. Он определяется решениями, которые принимают лидеры. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Типы лидеров в зависимости от их ориентации
на образ будущего и деятельности
Значительная
| Ориентация на образ будущего | Мечтатель | Эффективный лидер |
| Отстраненный тип | Деятель | |
| Незначительная | ||
| Пассивная Активная Деятельность |
| Отстраненный тип - это руководитель, не проявляющий интереса к образу будущего и не предпринимающий активных действий. Деятель - это руководитель, который действует, но плохо видит образ будущего. Мечтатель - это руководитель, который способен предложить интересную идею, вдохновить подчиненных, создавая яркую картину будущего, однако не стремится предпринимать стратегические действия. Эффективный лидер - ясно видит образ будущего и умеет предпринять стратегические действия, направленные на реализацию стратегии и воплощающие в жизнь картины будущего. |
6.2. Формирование корпоративной культуры и ценностей
| Корпоративная культура - это ряд ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, общих для членов организации и передающихся новым членам организации как истинные или правильные. |
Функции культуры
| · Внутренняя интеграция - объединение членов организации и регулирование их взаимоотношений. · Внешняя адаптация - определение способов достижения организационных целей и взаимодействия с внешней средой. |
Типы культуры
| · Сильная культура - оказывает положительное воздействие на результаты организационной деятельности и способствует достижению консенсуса между сотрудниками. · Слабая культура - приводит к разногласиям, возникающим в организации. Однако сильная культура способна добавить и негативный эффект. Иногда организационная культура поддерживает ложные ценности, что приносит вред как сотрудникам, так и организации. |
| Корпоративная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии развития организации. Несоответствие внешней среде и стратегии может привести к культурному разрыву, который можно определить как различие между желаниями и существующими ценностями и формами поведения. Корпоративная культура, как правило, отражает ценности, утверждаемые лидером организации. |
| Формирование культуры представляет собой длительный процесс. Для формирования культуры лидеры могут использовать церемонии, поучительные истории, символы, язык, отбор и социализацию персонала, а также повседневные примеры поведения. Формируя культуру, лидер должен проанализировать внешнюю среду, образ будущего, стратегию для того, чтобы определить значимые для организации ценности. |
Формирование корпоративной культуры и ценностей.
Типы корпоративной культуры
| Гибкость | |||
| Клановая культура Ценности: Сотрудничество Проявление заботы Единство Справедливость Социальное равенство | Адаптивная культура Ценности: Творческое начало Экспериментирование Принятие рисков Автономность Ответственность | ||
| Внутренняя | Внешняя | ||
| ориентация | ориентация | ||
| Бюрократическая культура Ценности: Экономность Формализм Рациональность Порядок Субординация | Культура достижений Ценности: Состязательность Перфекционизм Агрессивность Усердие Инициативность | ||
| Стабильность |
| Адаптивная культура - это культура, поддерживающая способность организации интерпретировать сигналы из внешней среды и отвечать на них новыми формами поведения. Культура достижений - это культура, для которой характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение специфических задач. Клановая культура - это культура, в которой внимание концентрируется на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменениям ожиданиям потребителей. Бюрократическая культура - это культура, последовательно ориентирующаяся на стабильную окружающую среду. |
6.3. Формирование обучающейся организации
| Эволюция лидерства прошла четыре этапа, которые можно описать с помощью двух оценочных шкал: · Действия лидера на макро- или микроуровне. · Стабильность или хаотичность окружающей среды. |
Эволюция лидерства
|
| Сфера деятельности | Микроуровень | Стабильная | Хаотичная |
| Этап 2 Рациональный менеджмент · Бихевиористские теории · Теории зависимостей Особенности: · Вертикальная иерархия, бюрократичность · Функциональный менеджмент | Этап 3 Руководство командами · Разнообразие (смесь) методов · Передача властных полномочий · Качество Особенности · Горизонтальная организация · Кросс-функциональные команды · Сокращение персонала | ||
| Макроуровень | Этап 1 Руководство Великой личности · Теории характеристик Особенности · Добюрократическая организация · Административные принципы | Этап 4 Обучающееся руководство · Образ будущего, выравнивание, ориентация на взаимоотношения · Поддержка изменений и адаптации Особенности · Обучающаяся организация · Электронный бизнес |
| Обучение - это изменение поведения или деятельности в результате приобретенного опыта. Современные лидеры стремятся развить способности к обучению отдельных людей и организации в целом. |
| Обучающийся лидер - лидер, открытый для обучения и изменений и поощряющий профессиональный рост и развитие других людей. |
| Обучающаяся организация - это организация, в которой каждый человек включен в процесс идентификации и решения проблем с целью непрерывного роста и развития. |
Формирование обучающейся организации.
 |
 | |||||||
| |||||||
 | |||||||
 | |||||||
Обучение
Рекомендации лидерам
| Чтобы стать современным лидером, поддерживайте экспериментирование, принятие рисков и возможное совершение ошибок. Это позволит вам организовать адаптивное обучение. Сохраняйте постоянную обратную связь, чтобы сотрудники оценивали свой опыт и учились на нем. |
Принципы обучающегося лидера
| · Неудача - это возможность начать все сначала, имея за плечами более богатый опыт. · Старайтесь забраться на верхушку дерева, потому что там растут более сочные плоды. · Человек, говорящий, что задание невыполнимо, не должен мешать тем, кто его выполняет. · Возможности выявляются, если стучишься в открытую дверь. · Лучше пытаться совершить великое дело и потерпеть неудачу, чем стараться ничего не делать и преуспеть. |
Формирование обучающейся организации.
Модели рациональной
и обучающейся организации
| Рациональная модель (жесткая модель) | Обучающаяся организация (гибкая, интуитивная модель) | ||||||||||||||||||||
 
|    
|
Подходы к формированию обучающейся организации
| · Обеспечение высокой эффективности и обучения. · Использование новых технологий. · Анализ post factum. |
Формирование обучающейся организации.
| Для решения проблемы обеспечения высокой эффективности и обучения формируется амбивалентная организация. Амбивалентная организация - это гибкая организация, в которой создаются структуры и системы менеджмента, приемлемые для инноваций и обучения, а также для поддержания высокой эффективности (формирование творческих отделов, творческих команд и т.п.). Использование новых технологий (компьютерные сети, внутренние коммуникационные системы - интранет, Интернет) помогает вести активный информационный обмен. Эти системы играют ключевую роль в менеджменте знаний, под которым понимается систематическое накопление знаний в организации, предоставлении широкого доступа к ним и создание культуры сотрудничества и обучения. |
| Анализ post factum – это анализ и оценка произошедших событий и собственных действия и извлечение из них уроков. Анализ post factum предполагает получение ответственности на следующие вопросы 1. Каковы были цели или желательные результаты? 2. Каковы реальные результаты? 3. Почему реальные результаты отличаются от запланированных? 4. Чему мы научились? |
6.4 Инновационное лидерство
«Фанатик – это тот, кто не может передумать и не изменит тему»
(Уинстон Черчилль).
«Для того чтобы пойти в другую сторону, нужно остановиться»
(Эрих Фромм).
«Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу»
(Рейнхольд Нибур)
«Для людей самое сложное – признать новые идеи, а позабыть старые»
(Мейнард Кейнс).
Основные характеристики инновационных
(трансформирующих) лидеров
| · Стремление поддерживать и проводить изменения. · Проявление смелости. · Вера в способность сотрудников взять на себя ответственность. · Способность формировать, поддерживать и развивать адаптивную организационную культуру и ценности, поддерживающие изменения и инновации. · Способность признать собственные ошибки и извлечь из них уроки. · Способность осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях. · Способность видения образа будущего и доходчиво описать его. |
Инновационное лидерство.
Динамика индивидуальных изменений
Основные этапы процесса индивидуальных изменений
1. Беспокойство: отрицательные эмоции
· Проявление негативных эмоций (тревога, гнев, печаль).
· 
Ежедневные разочарования.
2. Конфронтация: решающее событие (последняя капля)
· Внешняя угроза благополучию.
· 
Понимание негативных последствий для себя и окружающих.
3. Прояснение:
· Внезапное озарение.
· Представление о возможных альтернативах.
· Переоценка целей.
· Публичное заявление о своих намерениях.
 |
4. Кристаллизация: внутреннее путешествие
· Объяснение недовольства.
· Глубокое самопознание.
· 
Формирование нового взгляда на проблему.
5. Изменение: принятие нового отношения
· Внутренняя трансформация.
· Принятие нового отношения.
Инновационное лидерство о
Динамика изменений организации
Внутриорганизационные изменения должны соответствовать динамике внешней среды. «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование» (Джек Уэлч).
Этап 1. «Боль» организации –
ощущение дискомфорта
Этап 2. «Траур» организации -
оплакивание прошлого
Этап 3.Сопротивление изменениям
|
Этап 4. Начало процесса преобразований организации
Причины ощущения «боли» (дискомфорта) организации
· Внешние факторы (конкуренты, снижение прибыли, сокращение доли рынка, дефицит ресурсов, изменение технологий, проблемы с поставщиками и покупателями).
· Внутренние факторы (неэффективное управление, высокая текучесть кадров, трудовые конфликты, этические проблемы).
Инновационное лидерство о
Этапы «траура» организации
| Преобразования | Этап 1. Шок | Этап 2. неверие | Этап 3. Отбраковка | Этап 4. Понимание | ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||
| Оцепенение | Ориентация на прошлое | Самоанализ | Ориентация на будущее | |||||||||||||||||||||||||
| Состояние замешательства | Идеализация прошлого | Переоценка ситуации | Оценка преимуществ | |||||||||||||||||||||||||
| Поиск спасения в рутиной работе | Пассивное состояние | Отбраковка старых методов | Принятие новой реальности | |||||||||||||||||||||||||
| Обострение склонности к зависимости | Экспериментирование с новыми методами | Изменение модели поведения | ||||||||||||||||||||||||||
| Изменение мира компании | ||||||||||||||||||||||||||||
| Время | ||||||||||||||||||||||||||||
Инновационное лидерство о
Сопротивление изменениям
Причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников
| Угроза личным интересам связана с убеждением, что изменения (изменения структуры, рабочих заданий, технологий и др.) могут привести к потере власти, престижа, снижению заработной платы, ограничению привилегий и даже потере работы. Неопределенность связана с недостатком информации о грядущих изменениях и рождает страх перед неизвестным. Поэтому люди стремятся сохранить существующее положение вещей. Различия взглядов и целей обусловлены разной оценкой ситуации. Сотрудники разных отделов преследуют разные цели, и проводимые изменения могут отвлечь некоторых из них от непосредственной деятельности и достижения целей. |
Способы преодоления сопротивления
| · Коммуникация и обучение. Лидеры должны проводить беседы с подчиненными "лицом к лицу"и обучать навыкам, необходимым для выполнения новых заданий. · Участие и вовлечение. Лидеры должны поощрять участие подчиненных в принятии решений и вовлекать их в процесс изменений. · Принуждение. В кризисных ситуациях лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на другую работу. Однако этот метод может вызвать недовольство и саботаж со стороны сотрудников. |
Инновационное лидерство о
Способы сокращения конфликтности при сокращении персонала
| Способы | Действия лидера |
| Вовлечение сотрудников | Вовлечение рядовых сотрудников в процесс определения критериев увольнения. Предложение пакета компенсаций. Предложение продолжить работу на условиях неполной занятости. |
| Активное общение | Предоставление сотрудником полной информации о предстоящих сокращениях и помощи со стороны организации. |
| Оказание помощи увольняемым сотрудникам | Проведение программ переквалификации, предоставление пакетов компенсации и льгот, оказание помощи в поиске новой работы, проведение психологических консультаций. |
| Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам | Оказание эмоциональной поддержки с целью преодоления стресса |
Восьмиэтапная модель проведения крупных изменений
| 1. Доказательство необходимости изменений. 2. Создание мощной коалиции для управления процессом изменений и поддерживания работы в командах. 3. Формирование образа будущего и стратегии. 4. Сообщение сотрудникам о картине будущего и стратегии. 5. Передача властных полномочий сотрудникам с целью воплощения образа будущего в жизнь. 6. Концентрация внимания лидеров на первых небольших успехах, которых удалось достичь. 7. Консолидация улучшений, решение более серьёзных проблем и осуществление крупных изменений. 8. Утверждение новых методов в корпоративной культуре. |
Инновационное лидерство.
Стратегии повседневных изменений
Яркое
 самовыражение
|  Вербальное джиу-джитсу
| ||
| Индивидуальные действия Лидер работает один |  
|
| Совместные действия Лидер работает с другими людьми |
| Противодействие оппонентам | Создание стратегических альянсов |
| Стратегия яркого самовыражения предполагает, что нестандартное поведение лидера будет отражать его ценности и убеждения и служить примером для подчиненных. Такое поведение может не соответствовать ожиданиям окружающих и заметно отличаться от их обыденных действий. Стратегия вербального джиу-джитсу предполагает использование метода, в рамках которого лидер выступает как оппонент людей, имеющих негативные установки и убеждения. При этом он старается, чтобы его противодействие бросалось в глаза окружающим. Этот метод оказывается особенно полезным в случаях дискриминации. Стратегия противодействия оппонентам предполагает налаживание сотрудничества с целью мотивации подчиненных. Стратегия создания стратегических альянсов предполагает формирование стратегических альянсов с целью обеспечения поддержки со стороны сотрудников, разделяющих (или неразделяющих) концепцию изменений. Для этого требуется умение проводить целенаправленную политику и налаживать конструктивные взаимоотношения с сотрудниками. |
Инновационное лидерство о
Методы руководства в период сокращения персонала
· Вовлечение сотрудников – предполагает вовлечение рядовых сотрудников в процесс определения критериев, согласно которым будет проводиться сокращение персонала
· Активное общение – предполагает предоставление полной информации о предполагаемых сокращениях, проведения собраний, предоставление времени для поиска новой работы.
· Оказание помощи увольняемым сотрудника – предполагает проведение учебных программ переквалификации, предоставление пакета компенсаций и льгот, оказание помощи в поисках новой работы, проведение психологических консультаций.
· Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам - предполагает оказание эмоциональной поддержки и помощи в адаптации к изменениям.
Инновационное лидерство.
Руководство организацией в период внедрения инноваций
| В период проведения изменений лидеры должны поддерживать творческую активность сотрудников и инновации путем создания атмосферы, благоприятной для творческой деятельности. Творческая деятельность - это генерирование новых идей, обеспечивающих повышение эффективности и производительности. Одной из важнейших задач современных лидеров является направление творческой энергии сотрудников на внедрение инноваций. |
Характеристики инновационных организаций и творческих личностей
| Инновационная организация | Творческая личность |
| Согласованность (формирование специальных творческих отделов, инкубаторов идей и т.п.) | Признание корпоративных целей Умение направлять внимание в научное русло |
| Самостоятельное инициирование творческой деятельности (развитие корпоративного предпринимательства, поддержка борцов за идею) | Взаимозависимость Настойчивость Энергичность |
| Неофициальная деятельность (возможность проведения экспериментов вне рамок официальных заданий) | Уверенность в себе Нонконформизм Любознательность |
| Разнообразие стимулов (ротация, добровольное участие в различных видах деятельности, общение со специалистами других областей) | Открытость сознания Концептуальное мышление Стремление к разнообразию |
| Внутренняя коммуникация (сотрудничество, информационный обмен) | Социальная компетентность Эмоциональность Доброжелательное отношение к окружающим |
Инновационное лидерство.
Концептуальные блоки, препятствующие
творческому решению проблемы
| Блоки | Описание |
| 1. Постоянство · Вертикальное (однонаправленное) мышление. · Использование одного языка мышления 2. Приверженности в идее: · Стереотипизация, обусловленная прошлым опытом · Игнорирование общности 3. Ограниченность рамок идей · Искусственные ограничения · Отделение предмета от фона 4. Самодовольство · Отсутствие пытливости · Нежелание думать | · Склонность индивида к однозначной трактовке проблемы. Выражается в применении одного-единственного подхода к её определению, описанию или решению. · Использование для рассмотрения и решения проблем терминов вербального языка (мышление словами) и игнорирование невербального: - символического (язык математики); - сенсорного (осязание, обоняние); - эмоционального (счастье, страх, гнев); - визуального изображения (ментальные образы). · Восприятие текущих проблем как вариация прошлых проблем. · Неспособность находить общие моменты в разнородных явлениях или разных данных. · Отказ от рассмотрения проблемы, выходящей за установленные людьми рамки, что приводит к отказу от её решения · Неспособность определить рамки проблемы, отфильтровать неточную, недостоверную и не относящуюся к делу информацию, что приводит к повышению Сложности проблемы и препятствует поиску простого решения. · Нежелание задавать вопросы · Склонность к деятельности и нежелание думать |
| Разрушение концептуальных блоков («разблокирование мышления») требует долговременной практики применения различных форм мышления. Первый шаг в разрушении концептуальных блоков – осознание того, что творческое решение проблем является навыком, поддающимся развитию, а не врожденным. |
Инновационное лидерство.
Модель развития креативных (творческих) способностей
| · Стадия 1 - признание проблем / возможностей. Творческий процесс начинается с признания проблемы, которая должна быть разрешена, или возможности, которую нужно оценить. · Стадия 2 - сбор информации. На этом этапе происходит сбор информации и знаний о рассматриваемой проблеме или возможности. · Стадия 3 - инкубационный период. На этой стадии подсознание обрабатывает информацию и соединяет разрозненные фрагменты в единое целое. Инкубационный период наступает, когда человек отвлекается от предмета мысли (например, во сне). В этот момент включается творческие механизмы. Для ускорения процесса полезно заниматься чем-то другим (работать в саду, делать зарядку, медитировать). · Стадия 4 - осмысление (озарение). Эта стадия рассматривается как непосредственно творчество. Решение проблемы может происходить неожиданно. Идея не возникает внезапно, а вызревает постепенно. Стадия 5 - оценка и выполнение. На этой стадии осуществляется проверка найденного решения путем соотнесения его с неким стандартом приемлемости. |
Список ИСПОЛЬЗУЕМОЙ литературы
Основная литература
1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джиммі Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЗАО «Олмп-Бизнес», 2004. – 416 с.
2. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 480 с.
3. Дэвид А., Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 672 с.
4. Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелева С.А. Лидерство: Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.
5. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.
6. Лидерство / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 258 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).
Дополнительная литература
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 1999. – 700 c.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 800 с.
3. Стивен П. Роббинс, Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880 с.
4. Bennis W. On Becoming a Leader. – New York: Addison Wesly, 1989/1994. – Р.39-42.
5. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. – New York: AMACOM, 1995.
6. Bordas J. Power and Passion: Finding Personal Purpose / Reflections on Leadership / Ed. Spears L.C. – New York: John Wiley and Sons, 1995.
7. Carder I. On Leadership. – New York: Free Press, 1990. – Р. 48-53.
8. Collins J.C., Porras J.I. Building Your Company’s Vision / Harvard Business Review, 1996, September-October.
9. Covey S.R. Principle - Centered Leadership. – New York: Summit, 1991. – Р. 33-39.
10. Covey S.R. The Seven Habits of Haghly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. – New York: Fireside, 1990. – Р. 63-309.
11. DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Ledership, Folloship, Teamwork, Touch, Voice. – New York: Dell, 1993. – Р. 222-225.
12. Nanus B. The Leader′s Edge: The Seven Keys of Leadership in a Turbulent World. – New York: Contemporary Books, 1989. – Р. 81-87.
13. Nanus B. Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
14. O′Toole I. Leading Change: The Argument for Values - Based Leadership. – New York: Ballantine, 1996. – Р. 23-24.
15. Wheatley M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. – San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: