Ситуационное задание №5.

Многие крупные организации создают специальные группы для принятия решений по различным вопросам – от найма сотрудников и финансирования подготовки кадров до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Так, например, один из крупных отечественных научно-производственных Центров пользуется этим методом с 2001 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входят несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, директоров по кадрам, исследованиям, перспективному планированию и совершенствова­нию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем подразделении. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических и производственных подразделений. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

С ростом Центра возникла необходимость введения должности директора по развитию, который должен был войти и в состав группы управления Центром. Во многих организациях вопросы замены и подбора кандидатур входят в обязанность вице-президента, которому подчиняется директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в решении этих вопросов. В данном Центре вопросы замены руководящего состава находились в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на должность директора по развитию был назначен наиболее подхо­дящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и развитие всей компании. Он несет также ответственность за поддержание долговременных отношений компании с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего звена предложить кандидатуры на эту должность и высказать свои пожелания по квалификации и личностным характеристикам кандидатов. Затем состоялся «мозговой штурм».

Затем Группа управления провела «мозговой штурм», целью которого стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время состав­ления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «мозгового штурма» вице-пре­зидент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из 10 кандидатов, попавших в список. Для сужения списка претендентов на должность было назначено специальное совещание.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей — стиль их работы и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, с кем именно решено провести собеседование в связи с возможным назначением на вакантную должность. Некоторые из этих начальников негатив­но восприняли информацию о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

На совещании Группа управления поставила необходимым условием окончательного выбора наилучшего кандидата, абсолютное согласие всех своих членов с назначением кандидата на должность. При этом допускалось, что выбранный, в конечном счете, кандидат вполне мог не устраивать отдельных членов группы. Тем не менее, каждый член группы должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где основополагающим принципом было привлечение всех сотрудников к участию в управлении Центром.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показате­ли и управленческий стиль каждого из двух претендентов. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, и кандидату предложили занять новое место.

Вопросы:

1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?

3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: