СМІТТЄВИЙ КОНТЕЙНЕР ТА ІНШІ МОДЕЛІ.

«Коли небезпечна хвороба вимагає негайного лікування, недовіра є боягузтвом, а поміркованість – глупотою». С. Джонсон.

«Краще –ворог хорошого. Ефективний план, що може бути виконаний зараз, кращий, ніж досконалий план, що буде виконаний в наступному кварталі» Д. Дж. Краузе, «Шлях лідера».

Сказавши напочатку, що ця книжка має стати практичним посібни­ком з прийняття рішень, ми з певним острахом переходимо до тео­рії. Однак переглянути ті рудиментарні уявлення, котрі керують на­ми у прийнятті рішень, буде корисно. Ми розглянемо:

• модель сміттєвого контейнера;

• раціонально-дедуктивну модель;

• дискретно-інкрементальну модель;

• редукціонізм;

• науковий менеджмент — тейлоризм;

• модель універсального передбачення;

• тотальне управління якістю (ТОМ);

• теорію хаосу;

• теорію ігор.

(І це в жодному випадку не повний список.)

Загальніші економічні моделі, розроблені, аби продемонструвати уп­равлінцям, у який спосіб функціонує компанія і як слід окреслювати стратегію її розвитку, пропонують також корисні структурні схеми для прийняття рішень. Такими, наприклад, є П'ять Конкурентних Сил Пор-тера та Бостонська матриця, які ми розглянемо в третьому розділі.

У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у теоретичний контекст. Крім того, деякі моделі мають такі цікаві назви!

МОДЕЛЬ СМІТТЄВОГО КОНТЕЙНЕРА

Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе­сор управління Длсеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна мо­дель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні ге­нерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише ма­лу частку запропонованих рішень буде розгляну­то і залучено до фінального висновку.

За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є влас­ні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність да-

"У даному ж роз­ділі ми намагатиме­мося

вписати про­цес прийняття рішень

у теоретич­ний контекст".

ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співро­бітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, на­перед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.

З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комп­лекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різ­номанітних проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще од­ним американським професором управління, академіком Річардом К'єр-том¹, котрий бачить співробітництво в організації як процес "організова­ної анархії").

РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ

На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття рішень. Фактично, це "раціональна" чи "синоптична" модель, до якої ми зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науко­вою назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи тео­рія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.

Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного алгоритму. Він полягає в наступному:

1. Визначити проблему.

2. Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.

3. Розробити систему альтернативних рішень.

4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні ана­літичні методики).

5. Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та поставлені цілі.

6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям. Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник

матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому по­лягає головна відмінність між цією та наступною моделями.

ДИСКРЕТНО-ШКРЕМЕНТАЛЬНА МОДЕЛЬ

Ця схема прийняття рішень була запропонована ще одним американсь­ким вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне з них мало пов'язане з попередніми.

До певної міри, дискретно-інкрементальна модель — це коли кажуть "ми перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося". Можна рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи доведеться приймати?

Цей підхід повністю протилежний до попередньої раціонально-дедук­тивної моделі, котра від початку передбачає повне окреслення та розу­міння проблеми, а також збір відповідної інформації для розробки різно­манітних варіантів та їх раціональної оцінки перед вибором найбільш вдалої програми дій.

Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм — це набагато чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що люд­ська здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформовано­сті однаково досягти не вдасться.

Зрештою, Ліндблом просто усвідомлював, що має справу з живими людьми. Він добре розумів, що краще оперувати тим, що є насправді, а не вигадувати собі світ досконалого знання.

Останній штрих перед тим, як перейти до наступної моделі. Щойно розглянута схема прийняття рішень має ще одну перевагу. Відкрито вка­зуючи на те, що кожне наступне рішення не залелсить від попереднього, вона звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок.

Отже, особі, що приймає рішення, більше не зв'язано рук попередніми.прорахунками. Тепер більше надії на те, що рішення засновуватиметься на тому, що відбувається зараз, а не на тому, що трапилось учора чи рік тому.

РЕДУКЦІОНІЗМ

Редукціонізм — це не просто модель, а, скоріше, науковий рух, що сут­тєво вплинув на способи, до яких ми вдаємося, вирішуючи ті чи інші проблеми. Цей підхід ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку у всій цілісності.

Зокрема, науковці довгий час вірили, що якби зрозуміти, як працює найдрібніша часточка всесвіту, то це дасть змогу відкрити всі його таєм­ниці. Проблема, яка переслідувала їх, зводилась до того, що кожного ра­зу, коли вони думали, що знайшли найменшу часточку матерії, з'являла­ся ще менша. Свого часу вважали, що найменшим є атом. Тепер уже ніхто нічого не знає.

Скидається на те, що ми так само не маємо надії зрозуміти найменшу часточку всесвіту, як і охопити його цілком. Внаслідок цього, основи ре-дукціоністської моделі останнім часом захиталися. Втім, сліди цієї теорії

зустрічаються мало не у всіх книжках з управління, що з'явилися в цьо­му сторіччі.

НАУКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕЙЛОРИЗМ

Застосування редукціоністської теорії в управлінні найкраще показав у своїй роботі Фредерік Вінслав Тейлор². І хоча зараз його ідеї не в поша­ні, проте вони допомагають багатьом працівникам, від яких сьогодні за­лежить прийняття рішень.

Тейлор був інженером-виробничником і розвинув свою теорію "нау­кового менеджменту" на зламі століть. Він уславився своїми часовими експериментами на заводах "Міскаіе Зіееі \Уогкз", де працював голов­ним інженером: за допомогою секундоміра складна робота розбивалася на простіші операції, завдяки чому підвищувалася її ефективність.

Як пояснює автор книг з управління Стюарт Крайнер:

"Наука" Тейлора полягає в похвилинному розподілі індивідуальних за­вдань працівників. Прорахувавши кожен окремий момент і кожну окре­му операцію, необхідні для виконання певного завдання, Тейлор вірив, що йому вдасться визначити оптимальний час його закінчення. Озбро­єний цією інформацією, керівник міг оцінювати, як добре працівник справляється зі своєю роботою"³.

Щоправда, Тейлор розглядає керівні кадри як фактор обмеження мо­жливості для прийняття рішень всередині організації. Фактично, він ба­чить робітників не більше ніж компонентами машини, що нею керують згори.

Сьогодні, на щастя, працюючих вже не вважають бездушними шестер­нями та коліщатами. Головна зміна останніх років полягає в тому, що додана вартість, котру утворює освічений робітник, виробляється не ма­шиною, а застосуванням його знань.

Яким би застарілим не видавався нам сьогодні тейлоризм, він без сум­ніву справив великий вплив на практику управління у XX столітті, це була також одна з найперших серйозних спроб створити науку про упра­вління. Британський прихильник теорії наукового менеджменту, Линдл Арвік у 1956 році писав:

"У той час, коли Тейлор розпочав свою роботу, менеджмент як окре­мий специфічний вид діяльності привертав дуже мало уваги. Його розг­лядали як щось несуттєве, супровідне до знань / навичок у тій чи тій галузі виробництва, технічного "ноу-хау" виготовлення сосисок, сталі чи сорочок"⁴.

Тейлору вдалося заявити про менеджмент уголос, його праця мала значний вплив в усьому світі, і навіть тепер частина керівників приймають рішення, орієнтуючись на його методику. Можна навіть наважитися стверджувати, що тейлорівська пристрасть до вимірювання спровокува­ла виникнення стратегії тотального управління якістю (ТОМ), яка зараз домінує в більшості галузей.

До певної міри, концепція поширення відповідальності, що постала в останні роки, зводиться лише до того, що роль, яка за Тейлором відводи­лася менеджерам, передана тепер тим, хто безпосередньо стикається з виконанням завдань. Нині вони, а не їхні керівники, вирішують, як найе­фективніше впоратися з проблемою.

УНІВЕРСАЛЬНЕ ПЕРЕДБАЧЕННЯ

Це переконання, що все можна передбачити. Хоч як наївно звучить воно тепер, проте ще кілька років тому науковці справді вірили, в те що, маю­чи в розпорядженні достатній обсяг комп'ютерних ресурсів та необхідні дані, можна передбачити все.

Ідея виникла в 60-і роки, коли поява потужних комп'ютерів уможли­вила дивовижну точність розрахунків і розробку американської та ра­дянської космічних програм.

Те, що науковці та інженери можуть точно вирахувати силу імпульсу, необхідного для доставки ракети на задану орбіту чи навіть для досяг­нення Місяця, переконало багатьох в тому, що всі наступні події стають передбачуваними, якщо зібрано правильну інформацію і правильно за­стосовано закони фізики. Фактично, такий погляд був навіяний вражаю­чою, незвичною ще тоді потужністю комп'ютерів.

Деякі вчені почали вірити, що можна, приймаючи рішення, скласти з себе відповідальність за вибір варіантів, - людина мусила поступитись місцем машині. Якби всі рішення приймалися комп'ютерами, — казали вони, — жодних помилок більше не траплялося б.

Втім, у 80-х науковці, врешті, зрозуміли, що певні події просто немож­ливо передбачити. Зокрема, довгострокові прогнози погоди постійно міс­тили помилки.

Такий поворот подій примусив думати, що будь-яка діяльність, у якій за-діяні природний або людський фактори, є принципово непередбачуваною у середніх часових масштабах. Тут ми знаходимо зачатки "теорії хаосу". Але перш ніж перейти до неї, розглянемо ще одну управлінську модель.

ТОТАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

Ми не дуже відхилимося вбік, вказавши, що універсальне передбачення було передвісником деяких ідей, що лягли в основу підходу, відомого як тотальне управління якістю (ТОМ).

За два останніх десятиліття ТОМ стало в діловому світі синонімом ефективності та проґресу. Його витоки слід шукати в роботі японських компаній у період після II Світової війни.

На японських підприємствах найперше проаналізували та задокумен­тували, що саме вимагається від кожного робітника, аби його продукція була високоякісною. В такий спосіб було досягнуто стабільності — чи передбачуваності — виробничого процесу, і кожен автомобіль чи теле­візор, що сходили з конвеєра, відповідали високим стандартам якості, незалежно від впливу різноманітних факторів, від того які саме робітни­ки працюватимуть у ту чи іншу зміну.

Таким чином, і на противагу іншим індустріальним націям того часу, японці набули можливість закласти якісність у саму серцевину управлін­ських та виробничих процесів, в той час як іншим компаніям того браку­вало. (Дехто з читачів, можливо, пам'ятає економічний занепад у Британії в 70-х роках, коли, наприклад, навіть існував термін "п'ятничний автомо­біль" для позначення низькопробного авто, зібраного сяк-так, оскільки ро­бітники в п'ятницю поспішали розпочати свій вихідний).

Філософія безперервного вдосконалення

Отже, японські компанії розв'язали проблему стабільності. Більше того, оскільки всі виробничі методики фіксувалися в документації, стало мож­ливим через дрібні удосконалення постійно підвищувати якість та про­дуктивність в усій компанії.

Значною мірою саме завдяки впровадженню методики ТОМ за наяв­ності високодисциплінованої робочої сили, Японія впродовж 70-х змогла протистояти конкурентам зі США та Європи і досягти сучасного рівня економічного розвитку.

Є певна іронія в тому, що розробкою інструментарію управлінського підходу, знаного тепер як ТОМ, займалися американські спеціалісти з менеджменту Др. В. Едвардз Дімінґ та Др. Джозеф Джуран; саме цей підхід дав змогу японським компаніям упродовж лише 25 років не тільки наздогнати, а й випередити лідерів американського бізнесу.

Короткий час в кінці 70-х і на початку 80-х років американці були схильні списувати успіхи японців на фактор наявності дешевої робочої сили. Проте все стало на свої місця, коли японський виробник автомо­білів "Нопсіа" відкрив завод у Марисвілі, штат Огайо, де праця амери­канських робітників оплачувалася за ринковими тарифами, а саме під­приємство випередило автомобільних гігантів Детройта⁵.

В американських компаніях зрозуміли, що японці якось зовсім по-ін­шому працюють на своїх заводах. Середина 80-х пройшла у відчайдуш­ному намаганні західних компаній розібратися в схемах управління, за­стосовуваних на японських підприємствах, і запровадженні власних ГОМ-розробок. Вплив методики в той час був настільки сильним, що на кінець 80-х років усі найбільші світові компанії можна було розділити на дві категорії: на тих, котрі вже застосовували технологію тотального управління якістю, і на тих, що саме збиралися до неї звернутися.

Втім, як то часто буває з добрими ідеями, _^^^_____^_^^__ ніхто не міг дійти згоди щодо шляхів найкращо­го застосування ТОМ. З'явилася маса варіацій цієї методики: багато компаній намагалися за­стосувати власні принципи у власних умовах.

Окрім того, оскільки тотальне управління якіс­тю спершу застосовувалося на підприємствах важкої промисловості і передбачало складний статистичний аналіз таких змінних, як, наприк­лад, температура чи опір матеріалів, його важче було застосовувати до процесів, в основі яких лежить людська взаємодія.

Насправді ж, методика ТОМ не стільки залежала від цих дрібниць, скільки від неї почали залежати нові схеми мислення, до виникнення яких вона спричинилася.

Саме в той спосіб говоримо про величезний вплив ТОМ на прийняття рішень. На певному рівні вже саме рішення застосувати цю методику значно вплинуло на управління виробничими процесами в різних орга­нізаціях. З іншого ж боку, філософія "вивіреного часу" та "нульових де­фектів", що є стрижневою для ТОМ, визначила способи прийняття рішень у сучасних організаціях.

Як бачимо, ця методика теж вимагає емпіричних даних, схильна до за­лучення кількісних показників та вимірювань ефективності процесів. Від ТОМ також походить розуміння того, що участь кожного є необхід­ною умовою для успіху всієї організації.

Але перейдімо до теорії хаосу.

ТЕОРІЯ ХАОСУ

Популярне розуміння теорії хаосу полягає в тому, що всесвіт є абсолю­тно хаотичним і що конфлікт двох, здавалося б, ніяк не пов'язаних подій в одній його частині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій.

Це означає, що мала дія може бути посилена впродовж її руху систе­мою аж до того ступеня, що її можливі наслідки значно переважать саму дію. Тож коли кажуть, що помах метелика крильцями в Британії може спричинити цунамі в Китаї, ми бачимо тут втілення теорії хаосу.

(Якщо пам'ятаєте, Джеф Ґолдблам у фільмі "Парк Юрського періоду" теж є прихильником цієї теорії, вказуючи на можливість непередбачува-них наслідків експерименту відтворення динозаврів з генетичного мате­ріалу залишків крові, знайденої у викопаних рештках москітів.)

Іншою метафорою цього процесу є часом цитована приповідка про ба­клана, що пірнає в озеро в Центральному Китаї і тим змінює погоду в Нью-Йорку. Як і у випадку з метеликом, мається на увазі, що дрібна дія, значно посилившись внаслідок перебігу цілого ланцюжка подій, врешті має вагомі наслідки.

Кола від бакланового пірнання можуть — нехай навіть теоретично — викликати ефект доміно і спричинити якусь іншу хвилю в природному середовищі, котра, врешті-решт, може вплинути на погоду в Нью-Йорку. Проте ланцюжки, що пов'язують події, за теорією хаосу, настільки скла­дні що намагатися зрозуміти їх безглуздо.

Втім, "вчені-хаотики" бачать три різних варіанти цього процесу.

Стабільна зрівноваженість

Йдеться про систему, в якій елементи перебувають у стані рівноваги і швидко повертаються до цього стану, якщо баланс було порушено. Як зазначає Нейл Ґласс, консультант компанії "Сетіпі Соп5ііІглп£', у своїй книзі "Уроки менеджменту", добрим прикладом стабільної зрівноваже­ності довгий час був ринок пральних порошків. Одна компанія може вдосконалити свій виріб, а інша розпочати ґрандіозну рекламну акцію, проте, коли пил осяде, курси акцій поступово повернуться до тієї відміт­ки, на якій вони були перед змінами.

Хаос (межова нестабільність)

У такій системі порядок і безлад співіснують. Трапляється багато неспо­діваного, але головніші моделі, що визначають поведінку елементів, мо­жуть бути проаналізовані та прораховані наперед. У цьому випадку Ґласс як приклад пропонує ринок автомобілів. Шокові обставини, такі як ріст нафтових цін чи поява нових аґресивних конкурентів, можуть де­кого застати зненацька, проте проґресивніші фірми відстежують певні загальні тенденції і користаються з них.

Вибухонебезпечна нестабільність

Як видно з назви, це стан, коли система є невпорядкована і немодельова-на. Можемо уявити це собі на прикладі ситуації в Югославії, якою вона була упродовж усіх 90-х років.

"Вчені-хаотики", тим часом, можуть посвідчити, що багато організацій, котрі раніше де в чому наближалися до стану стабільної зрівноваженос­ті, тепер перебувають у межовій нестабільності чи в стані хаосу. Яскра­вими прикладами є націоналізовані авіалінії та банки, а також інші орга нізації, що працюють на ринках, в яких швидка технологічна трансфор­мація може змінити розстановку сил конкурентів фактично за ніч.

Виходячи з теорії хаосу, Ґласс розглядає три ключові чинники, які до­недавна впливали на процес прийняття рішень. Вони такі:

• Чинник і: організація є "закритою системою", і тому те, що вона ви­рішить робити, загалом не залежатиме від жодних зовнішніх впливів.

• Чинник 2: оперативний простір все ж є достатньо стабільним, аби ме­неджери зрозуміли його і розробили деталізовані стратегії поведінки.

• Чинник 3: відношення між причиною та наслідком є достатньо зрозу­мілим, аби менеджери мали змогу натиснути на певні важелі і домогтися необхідних змін.

За Ґлассом, ці три чинники тепер замінені трьома новими реаліями:

• Реалія 1: організації є складними "відкритими системами", на які ду­же впливають і які дуже впливають на середовища їх існування. Це означає, що дії можуть мати не ті результати, які передбачалося.

• Реалія 2: середовище змінюється настільки швидко (постійно створю­ючи можливості та загрози), що вище керівництво не може сподівати­ся на розробку детальних стратегій, які лишатимуться дієвими на мо­мент їх застосування.

• Реалія 3: традиційні лінійні причинно-наслідкові моделі, що, як правило, лежать в основі процесу прийняття рішень, провалено. Внас­лідок цього дії можуть мати несподівані наслідки.

Теорія хаосу є добрим аргументом проти моделі універсального пере­дбачення. Вона пояснює, чому, приймаючи рішення, ми ніколи не може­мо повністю покладатися на комп'ютери чи будь-які інші системи раціо­нального аналізу.

Впродовж останніх 50 років виникла й розвинулася інша теоретична система, важлива для прийняття рішень. Вона має назву "теорії ігор".

ТЕОРІЯ ІГОР

Кажуть, що Джон фон Нойман, засновник теорії ігор, сформулював її го­ловні постулати, спостерігаючи за грою в покер на чемпіонатах в Гарвар­ді та Прінстоні в 1930-х роках.

Фон Ноймана, що, скоріше, був добрим математиком, ніж добрим шу­лером, зацікавила поведінка людей в ігрових ситуаціях. Його спостере­ження переконували, що за будь-яких обставин існує стратегія, котра ве­стиме гравця до успіху. Отож, доводив він, чи ви граєте в покер, чи веде­те переговори з приводу торгових угод, чи берете участь в аукціоні, існують певні правила - дуже непомітні і невловні, - та, якщо їх зрозу­міти, вони дають змогу перемогти.

Сам Нойман продовжив застосовувати власні таланти до створення американських ядерних ракет і першого комп'ютера. Проте теорія ігор уже мала послідовників, котрі розвинули її, за словами журналіста і авто ра книг з менеджменту Стюарта Крайнера, до специфічної мови дилем і загадок в стилі "дзен-буддизму". Найвідомішою з них є "дилема в'язнів".

"Дилема в'язнів"

Розроблена Альбертом Такером, викладачем Прінстонського університе­ту, в 1950-му році, "дилема в'язнів" є уявним сценарієм, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному і тому ж злочині. Під час допи­ту в окремих камерах кожному з них кажуть, що якщо один зізнається, а інший буде опиратися, то першого відпустять на свободу, а другого буде засуджено до довгого терміну ув'язнення. Якщо обоє чинитимуть опір, вони все одно будуть ув'язнені, хоча й ненадовго, а якщо ж обоє зізнаю­ться, то отримають середній термін ув'язнення.

Аналізуючи таку сукупність варіантів, в'язні доходять висновку, що найкраще зізнатися. Оскільки ж обидва в'язні приймають однакове рішення — отримують помірний строк перебування за ґратами.

В 50-х — 60-х роках теорія ігор пережила короткий злет популярності. Втім, її сприймали швидше як сукупність інтелектуальних вправ, а не як модель прийняття рішень. Зацікавились нею знову в 1994-му році, коли Нобелівська премія з економіки була присуджена одразу трьом прихиль­никам теорії ігор — Джону Нешу, Джону Харсані та Райнгарду Селтену. Всі троє відштовхувалися від розробок Ноймана і Такера, виводячи тео­рію на нові обшири. Нешу, наприклад, належить розробка "рівноваги Неша", що лягла в основу його кандидатської дисертації (котру він захи­стив в юнацькому віці, в 22 роки).

Рівновага Неша

Це така ситуація, в якій жоден з гравців, навіть змінивши стратегію, не може покращити свою позицію. Гравці, вважав Неш, постійно змінювати­муть свою стратегію, аж доки така рівновага буде досягнута. (В "дилемі в'язнів", наприклад, "рівноваги Неша" досягнуто, коли обоє арештантів вирішують зізнатися. Далі жоден з них не може покращити власну пози­цію, бо зміна рішення загрожуватиме довшим терміном ув'язнення).

Теорія ігор також розрізняє типи ігрових ситуацій, залежно від приче­тності до них тих чи тих гравців.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: