Чи потрібні нам керівники взагалі?

Таке питання ставлять деякі дослідники, наприклад, Ричард Кох та Ян Годден у книзі "Управління без управлінців"⁷, які твердять, що традиційного типу керівники віджили своє.

"ІЦось недобре коїться з нашими великими корпораціями. Уперше великі фірми почали програвати малим. Ніхто ще не пояснив цього і не порадив, що робити. Панацея початку дев'яностих — поширення відповідальності та реконструювання керівних схем — вочевидь неспромож­на зупинитии процес занепаду. Що сталося з великим бізнесом?"

Пояснення цих авторів просте; управлінські кадри стали мертвим баластом бізнесу. Великі корпорації, на їхню думку, винайшли поняття менеджменту як необхідний інструмент контролю та координації. Але в другій половині століття «управлінський капіталізм» безконтрольно поширився і став занадто дорогим додатком для бізнесу, проштовхуючи свої власні інтереси коштом покупців, інвесторів та суспільства в цілому. Який вихід? Позбавитися його.

Годден пише

"Якщо придивимося, чим займається менеджмент тепер, то побачимо, що його функції вводяться, як правило, до адміністрування. Більшісіть часу управлінця. поглинають внутрішні процеси: паперова робота, пере ладишія папок, писання листів та пам'яток. Більшшпь із цього нічого па дає покупцям чи бізнесу -~ це просто спілкування з іншими такими ж менеджерами".

І, о псиної міри це правда; хоча вимагати, щоб компанії відмовилися від юі/іуг менеджерів, це вже занадто. Скоріше, в Коха та Ґоддена йдеться і|ю фундаментальну переоцінку ролі менеджменту. Зокрема про те, що >.11-ато завдань, які традиційно виконувалися менеджерами, тепер стають ісііотрішіпми. Натомість, більшої ваги набувають інші аспекти.

І І.іпріїклад, управлінці мають відігравати важливу роль не лише в то-іу, іііоо їхні власні рішення були ефектнішими, але й сприяти ефектив-иіму розгортанню процесу прийняття рішень іншими.

(>іжс, метою цієї книги є допомога керівникам у розвитку корисних мішків прийняття самостійних рішень у їхніх підлеглих. Іншими слова-пі, (ідіться про розуміння схем поведінки...... корисних чи не корисних,

які рухають процесом прийняття рішень. У даній книзі ми розгляда­ми цей процес у його цілості. Ми націлюємо менеджерів, керівників на.р.пце розуміння власних мислеппєвих моделей і переконань, щоб ефек-иипііііс спрямувати зусилля па відповідальні ділянки їхньої роботи.

П:іяті всі разом, ці фактори мають вказувати па необхідність фунда-.іпітальпого зсуву в розумінні процесу прийняття рішень організаціями.

Покартаємося до Дрюкера

мручи до уваги сказане, можемо перефразувати відому цитату Пітера Дрюкера в такий спосіб:

"Люди, котрі керують організаціями, роблять багато речей на додачу до прийняття рішень. Але тільки люди приймають рішення. Отож паї тершим вмінням керівника є забезпечити ефективність рішень, ко­трі, цими людьми приймаються".

\.ш'оритм ефективного прийняття рішень

І.я кпиі-а має на меті розробку алгоритму ефективного прийняття ніпспь, пропонуючи низку розділів, що розробляють ключові кроки про­йм V- І'ои'мпінши, щп м ТІМ» ріиімніи І які иидн рішим, донпдитм'н прий­ми пі ксрішншсші,»ШіШ іішнні'ііііи причин ііггфічаммннк ріміиіі, Накреслення деяких моДі'.'Н'іі, агідио:і якими ми обдумуємо ріїнеп

МИ.

,і |^гі);і|іі)(жа 6;і:іі)ііот Ііи ірум''ііі;ірііо для тих, хто приймає рііііс \ Розрахунок необхідних часоних ааіраг. І», Иоір та отримання інформації, па якій балусться прийняття ріпкчіь. (і. Типи організаційних структур, що допомагають чи пергшкоджаюті.

гфгктпнпості процесу прийняття рішень. 1. [{'ясукаппя способів, у які культура - організаційна та національна

може вплинути на рішення. М. І'оль "м'яких" навиків, наприклад, інтуїції.!). І/пічний вимір ділових рішень. II). Сіштса сказаного та рекомендації щодо його застосування.

Подмочас, книга покликана стимулювати думку і відкривати деякі мніапі пружини, які часто впливають на прийняття рішень.

Від того моменту, як ми прокидаємося, і до моменту, коли наша го­лова знову падає на подушку (а іноді навіть після цього), наш мо­зок зайнятий безкінечним потоком рішень, пов'язаних з нашим приватним та професійним життям. Вони стосуються і тих дрібниць, іцо зустрічаються нам протягом кожного дня — яку краватку та сороч­ку одягти на роботу, поїхати машиною чи трамваєм — і тих, що вимага­ють значно серйозніших розмірковувань — чи погодитись на нову за­пропоновану нам посаду, чи залишити все, як є; чи повністю перевчи­тись задля нової кар'єри.

Сидячи за робочими столами, прокручуємо щоденне коло рішень, пе­ретасовуючи папери та листи з купи на купу в максимально швидкому темпі. Побутує думка, що типовий західний менеджер щодня приймає буквально сотні більш або менш важливих рішень. Маючи таку статис­тику, дуже дивно, що ми не покращуємо свою здатність приймати рішен­ня, а залишаємося такими, якими є.

Нещодавно Віджет Фіни, журналіст, який займається проблемами ме­неджменту, написав у газеті "Тітез":

"У середньому менеджери мають шість ділових зустрічей на тиждень, але за. останніми опитуваннями майже 80 відсотків цих зустрічей ви­являються, непродуктивними. Близько одного дня з п'яти або двох місяців з робочого року присвячується зустрічам з іншими людьми, і ці зустрічі залишаються- безрезультатними. Немає сумніву, що скоро розпочнеться підрахунок щорічних збитків від нерішучості в британ­ському бізнесі"¹.

Такі підрахунки показали б, що збитки вражаючі: напевне, аж тоді компанії визнали б важливість навичок приймати ефективні рішення. Незаперечним є факт, що мало хто з нас дістав якийсь формальний вишкіл в цій галузі. Це не свідчить про те, що ми

не вважаємо себе добрими спеціалістами у при- йнятті рішень (навіть якщо багато хто з нас таки- ми не є), а лише свідчить про брак знань для ком- петентного вибору. Скоріше, це просто результат того, що організації не визнають вміння прийма­ти рішення за знання, яке може бути засвоєне в процесі навчання.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: