Типовий західний менеджер щодня приймає буквально сотні більш або менш важливих рішень.

Це велика помилка, і в даній книжці зроблено спробу продемонстру­вати, що ефективних стратегій прийняття рішень можна навчитися так

само, як усіх інших корисних навичок чи знань, адже рішення є основою менеджменту.

Насамперед, необхідно дещо зрозуміти про природу рішень.

ЩО ТАКЕ РІШЕННЯ?

Рішення це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями. Здається, що відправним моментом може бути та мить, коли дія вже робиться у певному напрям­ку, а решта можливостей відкидається. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку, надає рішенню значущості.

Не випадково слово "рішення" походить від слова, яке означає "різати", або, як зазначає Гельга Драммонд в своїй книзі "Ефективне прийняття рішень", від "зробити специфічний вибір чи обрати напрямок іШ" ².

Драммонд пише про суттєву різницю між рішенням самим по собі та процесом прийняття рішень. Автор вважає, що рішення є остаточним ре­зультатом процесу, а процес прийняття рішення містить в собі лише "події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього".

Це доволі слушно. Однак, як і в багатьох інших процесах, що відбува­ються в людському мозку, тут складно — якщо взагалі можливо — абсо­лютно розмежувати причину та наслідок.

Більше того, як вказує Ллап Баркер:

"Прийняти рішення - цс більше, ніж просто вирішити, що робити. Цей процес містить ще й іншу настанову: розумову та емоційну. Більше того, сюди часто додається настанова до дії від імені інших особливо па роботі чи в родині — а також прохання втілити вашу настанову, спря­моване до інших"-'....,*,

Перехрестя в лісі

Наведемо приклад. Група мандрівників, наближаючись до небезпечного лісу, наймає провідника, аби він показав їм шлях. У таким еіюгіо вони передають повноваження приймати рішення провіднику.

Через деякий час група підходить до перехрестя. У цій ситуації вияв­ляється, що не просто провідник (той, хто приймає рішення) нмомрас на спій смак одну з доріг, а й самі мандрівники діятимуть за його рішенням.

Може статися, наприклад, що з лісу виводить не одна стежка. Таким чином, провідник може зупинитися для того, аби вирішити, ик.і:і них найкраща; важливість рішення полягатиме саме в тому, що иріи'Ім.їсться воно/один раз — чи добре, чи зле — але мандрівка триматиме п ньому на­прямку. Якщо подорож надзвичайно важка, може статися, щп п,и і.пижа,;і якою мандрівники вирушають, визначить успіх сирами Млі.ними мірою, між вибрана стежка.

Така аналогій ічіпг'гцур щи Й Інший інгжлишііі мимеш, *іки(І ("Гр єн усього мпіце і'ка;іаіімці Цс рі німця між самим рішенням ирмиІДНИї та шляхом ро:ідумім, який мін до нього Рішення підсумок шлогп!І|1і несу, і це не тотожні речі,

Наприклад, якщо провідник добре, знає ліс, може бути багато пункті які він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях бу, найкращим, яку кількість води група спроможна нести чи яка с мо; лнвість зустрічі з диким звіром. З іншого боку, все може бути іиакп Уямімо собі, що провідник зовсім розгублений і йому залишається лиі підкинути монетку, аби визначити, яким шляхом піти. Але якщо вже таї рішення ним прийняте, він примусить грУ^пУ скоритися своєму вибору.

Внески та результати

Поняття "процесу" зараз досить добре відоме керівникам, таким чи її' різниця між процесом прийняття рішень та самими рішеннями мусі¹ бути зрозумілою.

В цьому контексті кінцеві рішення виглядають як результати, а ні; мості, думки та інші складові, що впливають на рішення, можуть бу сприйняті як внески. До них ми повернемося в наступному розділ

Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається того, що Драммонд називає "події, які ведуть до моменту вибору та її буваються після нього". Однак врешті вибір робиться, і саме ріпіеі завжди містить у собі те, що Алан Баркер називає "місцем, звідки неї» вороття".

МІСЦЕ, ЗВІДКИ НЕМАЄ ВОРОТТЯ

Місцем, звідки немає вороття, є етап, на якому той, хто приймає ріш ня, визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирі 11 Перед цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже постав, усе вирішується остаточно.

Як доводить Баркер, так буває навіть тоді, коли рішення містить к^: ка відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням жиого наступного успіху зміна рішення даватиметься все більм ціною, і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть я і важко точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає воро

Розуміння корінником феномену "місця, звідки немає вороття" з; бігає багатьом катастрофічним рішенням, адже організації за своєю і родою особливо чутливі до наслідків того, що називають "групове і\ лення", про яке йтиметься в сьомому розділі. А тепер розглянемо | способи класифікації рішення.

Ч.ЧІІІ ІШДИ РІШЕНЬ

■агллом, це книга про ділові рішення — тобто рішення, з якими люди і икаються саме в діловому житті. Однак усередині цього широкого ви-|і,гіпііія наукова література виділяє ще кілька підвидів рішень: ' оперативні рішення; стратегічні рішення.

Оперативні рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні ігрлтивні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів, 'мігшій найняти додаткових працівників або закрити певний завод.

Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму Ія.мі.пості на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення мо-V ішзпачати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, |іо ж зовсім вийти з виробництва.

Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчес-ргмеому інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі иіііпяття рішень — рекомендує розшарувати*¹ рішення на кілька рівнів, «і співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.

15 останньому інтерв'ю інтернет-журналу "Ехесі"⁴ він ділить рішення

три рівні: щоденні рішення; тактичні рішення; стратегічні рішення.

ишімну Тут мііжіїи Йуло Й ПОДІЛИТИ рішити її,і дрібні, ітрсдніїїип /нікого міісіііі;іГіу,

Нглпкомпгіптлбін¹ рііііі'ііпи;шлі'Жіііпмс ні,'і, величніш та природи і Г > 1:11 и • < ■ у - І Іліірикллд, для малої і|>Ірми ііпігг.тиція розміром 50 000 і (іу.'іл Г) масштабним рішгпіімм, тоді як: для великого концерну ці,/іи її морі. ('Л іншого боку, така сама інвестиція могла б бути:ш рішенням для мепеджера-початківця, навіть якщо цей иносок у і організації мало впливає на зріст його чи її кар'єри).

Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать: більше, тііж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчово приємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущос би такий вигляд:

• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування н; товарів (оперативне рішення);

• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нови: рів у наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликі тінком стратегічності);

• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (і гічне рішення).

Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які р треба залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних праці є недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є і не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.

Рішення, що стосуються людей

чи рішення, що стосуються грошей?

Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропо американським письменником та громадським діячем Роджером ном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані:

• з грошима;

• з людськими ресурсами.

Розуміючи, з яким типом рішень менеджер має справу⁵, — пий сон, — можна знайти найоптимальніше розв'язання. Однак, не рс шись, їх дуже легко сплутати.

Наприклад, цінний працівник, який погрожуєхзвільненням з кс якщо не одержить підвищення вже й так великої платні, є про* для організації. До правильного рішення можна наблизитись оцінивши причину та можливий вислід ультиматуму.

Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в перш⁴ прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це р пов'язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, моя

просто почули і ься ущемленим на своєму робочому місці І хоче Мі спою влртісність? Якщо перше вимагає відкритих жорстких пе-рі>іи, то останнє уважності та, можливо, творчого підходу до про-

ііапрнклад, падання працівникові зовсім нового статусу.

ІІГИЙМАТИ РІШЕННЯ

Етичний аспект)

па академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок при-іі рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, за-юму економістами ще в ранній індустріальний період, коли віри-і;і певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна

■рі'дбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснен-іі І >цінних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили руха-

гому напрямку, куди їх скеровували рішення.

моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть Ініх обставин суб'єкти економіки — наприклад, люди, які керують

і ям п.

и:іа все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: інти­мами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до ло-^к висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іи-|іж./півим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від ба-мііільшувати прибутки.

по кшталту уявлення дозволяють математикам вивести формулу, знатиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корис-ірументарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим ана-птрат та вигід намагались дотюмоіти менеджерам оцінити альтер-ппбору. Однак теорія та практика не одне і те саме. |пс дивно. Адже в основі цього матема-підходу лежать кілька некоректних Наприклад, процес прийняття рішень,

Її покладаються менеджери, мав би бути: іідовним;

наїися на точній інформації; її цільним від емоцій та упереджень; раціональним.

"Той, хто прийма­тиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити

наслідки".

|і мо кращий варіант. ————————^~

іцо ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву, сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття

і. надається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до і'іі.пої", чи так званої "синоптичної моделі".

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: